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 3 c$ r5 S% |0 j! n8 T4 C - l g3 H! u- ~ 银行、证券、保险、资产、电信、电力、制造、政府等越来越多的行业借助IT支撑自己的核心业务，发挥竞争优势。IT系统化、规模化发展，数据的大集中成为当今IT应用的显著特征。如何应对集中的IT风险？如何应对规模化的软件开发？如何在时间压力下实现创新和应用？如何保障高可用性、高性能的IT服务运营管理？这些问题是IT管理者面临的艰巨挑战。 3 B7 K; l9 ?) W; t& h. y \ 我们致力于引入国际最佳实践和方法论，借鉴国内知名企业的良好实践，提高客户IT管理水平，有效应对IT风险，提升IT价值。 6 `! F8 _' q2 p! n% q ) f% @/ J! M0 W& U* \# h 8 L- Y: @ ~0 T. }8 ^ _- i5 r * M! p4 D# U/ R% K- Y 根据客户组织管理者需求、参照ITIL全球最佳实践、依据ISO20000IT服务管理国际标准和行业监管要求，我们的咨询顾问帮助客户建立IT服务管理体系，从而提升团队服务意识、规范服务管理流程、满足监管要求、符合国际标准、落实客户管理者需求： · 建立以ITIL最佳实践为指导，适合组织IT运营管理特点、满足行业监管要求和符合ISO20000标准的IT服务管理体系 · 获得ISO20000认证 · 提高主动预防、风险防范、应急处理能力 · 实现体系的监督和检查，建立可自我改进和完善的机制 , y) Z1 ]& c: B# K7 g · 提升运维人员主动管理、规范管理的能力和意识 4 ?! [2 x# e$ u) v) C* _ * R8 _7 @0 }; {9 i3 t8 q 在容量管理流程框架下，基于客户历史数据，为客户建立人员容量模型，实现人力资源容量的现状分析和未来预测，解决IT究竟需要多少人？大家都在忙什么？如果外包应该外包多少人？人员数量与系统运维数量是什么关系？如何说服人力资源部人员紧张等人员容量问题。 · 加强容量分析能力，提升容量管理水平 4 G, c _! W! i- ?2 N · 人员容量现状差距分析 / S% Y" T7 @% J( r7 q9 k · 为人员外包提供职责和数量的依据 . ]6 G* w' x* ^# n1 [ · 展示运维工作量 / U9 }; q2 L0 b4 ~ ) l. T! ^8 j7 H- M3 I0 |. }. u
针对客户关键IT服务，引入CIFA分析方法，协助客户对可用性进行端到端的、系统化的分析，识别IT服务存在深层次风险，从而保障IT服务的安全、稳定、高效运行： # _5 c& e! h! j7 W · 加强可用性分析能力，提升可用性管理水平 6 {$ v# D1 a9 [) _ X · 引入CFIA分析方法论，对核心IT服务进行端到端的分析 · 深入分析IT服务存在的风险，为管理决策、提高服务可用性提供依据 9 s; G) ]+ e9 }7 B' T* h · 通过知识传递，培养可用性分析专业团队 3 O8 Y& ^; [5 p/ m# m 
服务目录作为服务架构的重要组成部分，是连接客户与服务提供方的“桥梁”，是客户感知IT活动、感知IT价值的途径。向上（客户），以业务服务目录的形式，对客户提供“菜单式”的服务选择，做到条理清晰、描述规范；以需求确认书、SLA等服务协议的形式与客户达成书面的承诺，体现服务的客户导向、目标导向；向下（IT各部门、工作组），以技术服务目录的形式将各职能条线的技术活动标准化、指标化，形成标准化的作业体系，并以OLA的形式落实SLA的级别要求、安全要求、内部管理要求。 ' T* o2 ?- G* J; @+ i0 g7 k9 T 在标准化服务目录的过程中，参考ITIL 2011中有关服务结构的设计方法梳理IT服务，建立业务服务目录，同时配合业务关系流程和服务报告流程，对服务级别的达成情况进行监督和报告，实现服务清晰、明确的效果。通过梳理现有各项运维工作，建立清晰的内部服务目录，明确内部服务质量要求，实现服务标准化、专业化，进而提高对生产安全的控制和保障能力： · 梳理现有对内、对外的服务，建立统一的服务目录，并在组织与客户之间以及组织内部的各职能部门之间达成共识； $ L* J. ^. n' ^ · 通过菜单化业务服务目录，有效引导客户的服务需求，管理客户的服务预期，从而提高客户对服务的满意程度； + X" O$ h+ z5 b* k% @ · 通过标准化的技术服务目录，统一内部运维的标准和要求，在保证一致的运维质量的前提下，有效控制运维的成本； · 通过服务目录建立其它运维服务管理流程与服务的关联，以服务为导向来控制运维服务管理过程中的风险。 : L! T7 {; g+ @! s3 L4 c, f  $ i& d; }* ~1 ^5 H! P2 H 1 W' k1 ?5 v8 i/ @( r 提供优质的IT服务或流程的能力在很大程度上依赖于参与处理人员的能力，因而非常依赖处理人员对相关情况和知识的了解和掌握。那么一套完善的知识管理体系对IT服务提供组织就显的尤为重要。 + M1 O" a9 u$ j3 h/ {9 c 基于ITIL最佳实践，结合客户实际情况和顾问的行业经验，我们的咨询顾问提供知识库管理咨询服务，与客户一起依据知识库生命周期理论建立知识库管理体系。通过知识库管理体系的建立帮助客户，规范知识库管理流程、逐步建立起知识分享的文化、并通过IT服务组织不断的知识积累，为组织的服务质量、人员培训、人员轮换、离职交接等方面提供支持： / E7 B5 j3 V/ j2 ^: t+ O · 知识管理有流程 ) B! j5 Z0 w) i · 知识积累有动力 1 Y' R h' }9 b1 k · 知识分享有文化 + B: w( L: j. d! U" p* d- b · 知识传承有保障
最终介质库是用来储存和保护所有生产环境下使用的授权版本的软件配置项的安全库，由一个或多个物理存在的存储区域或文档库组成。最终介质库包含并管控组织中所有软件的拷贝，并且包括所有已购软件的最终拷贝，也可以包括正在研发的软件。最终介质库为发布和部署管理奠定了基础，通过规范软件及其相关信息的管理，包括软件的提交、保存、更新、发放及维护，管理和保护软件资产在服务生命周期中的完整性和准确性： . S& B) }) R8 r7 F! E · 控制错误投产导致的生产安全风险 · 满足软件资产及授权管理 · 成功评估、规划和交付变更与发布 $ i9 m4 i4 ?6 S/ c1 G · 通过提供准确的信息来帮助人员在适当时机做出决策，如更快解决故障和问题，实现有效且高效的服务管理流程 . W- ~8 U$ Y) x$ M; l& B · 最大限度地减少由于不正确的软件配置导致的质量问题
“外包服务管理咨询”目的是帮助客户，识别外包服务的收益和风险，解读监管要求，建立适合本组织的外包管理策略及外包管理流程，通过建立完善的管理机制，控制外包服务的全过程，保证IT服务的安全与合规： 2 P: C; `3 f# I6 I- ?8 v · 建立符合监管要求的外包管理策略和外包管理体系。 6 P% N+ ~5 U& \# k- ]$ \ · 管理外包服务供应商，提供高质量的无缝服务。 · 解决外包管理的具体问题，例如：如何选择外包商？如何在外包服务合同中落实管理要求？在外包服务不断深入到组织的同时，如何保证自身能力的提升？如何管理外包人员，使其不敢、不能、不愿违反合同约定？ 9 p X* i7 N. h" Q 我们的咨询顾问熟悉IT服务管理理念和项目管理的方法，并且由于与诸多工具厂商的项目合作，对工具实施过程也有着深入的了解与掌握。能够以客户利益为出发点，以监理的身份，独立视角，审视工具实施的质量控制计划和项目节点设计，帮助把控“咨询结果工具化”的质量，确保独立咨询的成果能够被一丝不苟地、且有效地固化到工具中，从而真正实现规范化、标准化的管理宿求： 8 m1 _" N" S! T1 G5 H · IT服务管理体系咨询成果能够被切实落地。 · IT服务管理工具的质量将得到有效保障，提升体系运行的效果。 · 良好的行业工具设计理念和与客户同行业的最佳工具实践能够被适宜地导入，提升了工具的可操作性和便捷性，减少了磨合的时间。 9 w) @. x( L# Q: X7 ?! c 过去十年的IT组织通常经历了大规模信息系统建设 → 系统运维乏力 → 运维管理体系建设的历程，管理滞后于技术发展较为常见，过去的经历为现在的IT组织提供了借鉴，越来越多的组织意识到先要做管理体系的顶层设计（IT管理规划），再进行管理体系操作层面的流程和制度建设，于是由我们专业顾问提供的IT管理规划咨询服务应运而生。 IT管理的目标就是要在IT价值和IT风险之间取得平衡。很多问题归根都是管理问题，那么管理体系的未来蓝图是什么？该如何分步建设才能满足各自特点IT组织的管理需要？IT服务管理、信息安全管理、项目管理、IT审计、连续性管理之间都是什么关系？建设的先后顺序应该如何才能满足特定IT组织发展的需要？这都是IT管理规划咨询服务要回答的问题： . w G4 W6 X4 n v1 _4 P2 `- U( k · 明确IT组织管理体系蓝图 $ n* m2 p- o. ^0 ~" C2 ?( O' q · 明确IT部门的组织架构 · 明确IT部门的制度架构 / \% u, V4 R! }& x) G W; S · 明确IT部门的风险控制架构 · 明确IT管理规划的建设步骤
IT部门的快速发展使IT组织的发展出现内部职责分工不合理、职责真空和职责重叠、岗位设置不合理等问题；以管理理论为基础，我们的咨询顾问帮助客户设计IT组织架构，提高IT组织的能力： · 明确IT组织的组织架构和职能定位 · 明确职能组织和跨职能的流程组织之间的治理结构 · 针对IT部门的组织职能进行内部划分和设计 0 S$ ~4 q$ j' N8 X+ f: { · 针对组织职能进行岗位设置 · 解决职责真空和职责重叠的问题
绩效管理是以目标为导向，将组织的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现组织的各项目标的程序和方法。最终目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的目标。 结合长期对不同IT组织管理的实践经验和IT组织架构特点的理解，同时根据客户实际管理情况，以组织管理战略为立足点，通过系统的方法，我们的咨询顾问帮助企业一起规划、设计、建立起一套切实可行的绩效管理体系。 9 M5 f; N) e1 \' b2 o · 使IT组织战略目标层层分解和传递，引导全体员工为企业目标的实现作贡献； " _7 I1 q5 l1 d$ V: j3 {0 @, u* L · 使IT组织的每个员工明确各自的责任，明确各自的方向和目标，更加尽职尽责地完成任务； · 科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气； · 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划的制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
随着IT架构、技术、流程等方面成熟度的日渐提升，IT部门对人员的精细化管理需求开始崭露头角；另外，由于公司HR部门对快速变化的IT产业缺乏了解，难以针对IT的特性进行高效的人力资源管理的支持与规划。目前，部分组织的IT人员能力管理仍处于初级阶段，缺乏从IT活动到具体人员的能力的映射地图，对IT新增业务的人力资源的配给缺乏有力的支撑信息及输入，以致IT人员的绩效管理、职业发展规划缺乏基础数据支撑。 融合业界成熟方法论，结合客户实际情况和咨询的行业经验，我们的咨询顾问为客户建立国际领先的、可实施、可落地的，针对IT活动的岗位能力模型，并在模型的基础上，指导并协助客户进行人员能力的差距评估。为保障评估方法的有效实施及知识向客户转移，建立流程对模型的维护及人员能力的评估活动进行固化。通过人员能力管理，建立一支高素质、满足岗位要求的信息技术服务及服务管理队伍： · 有效识别IT人员所涉及的技能，包括专业技能及通用技能； , c" p J/ J' B · 建立一套符合IT现状，并可与组织的职级及岗位建立映射关系的人员岗位能力模型； 3 O, I! S- Y! L! s. i! G- H0 }9 M · 可视化IT人员的能力现状； · 明确不同技能级别之间的培训目标并建立培训目录； " f, K, C5 W5 d; _% |8 G · 体系化、流程化IT人员能力管理活动，IT人员的能力得以持续、有效地进行提升； ' T" D* i# r4 R4 S+ i# L ] · 为战略规划、服务设计与部署、人员职业发展路径提供基础数据支撑。 
我们的咨询顾问帮助客户以IT人员岗位能力模型对人员能力的要求为基础，从组织行为学的视角，拓展到质量意识、客户意识、主动管理意识、团队意识、知识管理能力等多维度的软技能，对IT服务人员在组织中所能承担的角色、职责进行进一步的挖据性分析，以不同的胜任力（成熟度）级别对人员的现状进行判定，对未来进行规划。再通过全方位的、持续的评价机制，对人员胜任力进行连续的分析、评价和改进，帮助客户对IT人员的职业发展提出更进一步要求，提拔高质量、高素质IT管理人员： · 帮助组织对IT服务人员进行更明晰的定位，让员工更有效地为组织的利益最大化而工作； , U# h n% j" o7 H7 L4 u · 为员工在组织中的职业发展路线提供更清晰的思路，提升员工服务能力的整体质量； · 帮助组织选拔最适合的人才晋升为组织的管理人员；
IT的职能正在经历由业务流程电子化、信息管理到构建组织的核心竞争力、精细化管理、商业智能、引领业务创新等更高的定位。业务的高速发展、规模扩大、业务创新对IT部门提出高效、创新、改变思考模式的挑战；同时市场、客户、监管对IT部门提出更高的安全运营要求与期望；IT治理的不完善导致的决策机制、资金和人才方面对IT部门的支撑滞后于业务对IT部门的重新定位。IT在机遇与挑战的夹缝中生存，组织的高层要对IT重新思考，IT高层更需要重新思考，让我们一起从IT服务战略研讨开始，想目标、想战略、想落实。 6 c1 v8 p4 h% F7 E 我们的咨询顾问与客户高层一道从IT服务的目标、战略到落实逐步将IT组织的IT服务战略轮廓勾勒出来： ' E0 f! H$ z$ }; r. }9 A · 促成组织高层与IT高层对IT的定位、IT价值形成统一认识； · 明确未来IT管理的发展方向，形成指导原则； 1 b; \3 C" ?8 g8 T2 K · 提升IT高层对管理体系的认知，形成对管理“一体化”的指导意见。 + N% _% }3 P; O1 G: i: ~7 y  8 q" U l! u, ~- o 无论是在组织内部建立一个新的管理体系，还是在原有体系基础上进行深耕细作，都是一次管理变革。引起变革的触发点可能是外界环境的刺激，比如监管要求、业务需要、同行业竞争，也可能是内部管理发展的需要，无论是哪一种原因，管理变革都离不开组织内所有员工的切实参与和支持。 ( x5 G% K) a% d& ` 为确保体系建设的成功进行和有效应用，我们的咨询顾问在丰富的项目经验中总结了多种落地、直观、有效的宣传方法，结合咨询项目中自上而下的宣贯和培训，通过进行全方位的氛围感染，给员工营造一个无所不在的意识引导环境，吸引员工融入管理变革，使之对管理要求产生认同感、赞同感和自觉执行的意愿，以达到增强服务意识和信息安全意识的目的： # J$ h6 z+ P3 t% o( u! `6 K3 [ · 辅助管理变革的推进和实施； · 树立服务意识和信息安全意识； · 提高管理水平，提升管理效率。 |
