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根据项目环境剪裁PRINCE2-简单项目的裁剪[跟我学Prince2之131]

根据项目环境剪裁PRINCE2-简单项目的裁剪Prince2131]
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       项目无论规模大小都能使用PRINCE2。项目规模与拥有它的组织的规模和经验有关,例如1000万美元的项目对这家组织可能是个简单项目,而对另一家组织则是个复杂项目。规模不单与项目大小有关(往往用时间、金钱和人员来衡量),而且还牵扯至」项目复杂性、风险、重要性等。
       组织应考虑对自己项目的规模作标准化处理。
       下表显示了一种简单的项目分类方法,并就怎样剪裁PRINCE2提供了一些建议。& c/ b1 z4 B/ E( }# m



       正如上文所言,判断项目规模要看其所属组织和所处情况。不过,对于被组织判定为简单的项目,有些关键要素仍然不可忽略。
       常有人问:对简单项目,PRINCE2的哪些要素可以弱化?这个问题不易回答。即使简单项目,它们之间类型或样式的差异性也是很大的。
       首先要记住的是,要想用PRINCE2管理项目,那么即便是简单项目也应坚持PRINCE2的7项原则。在奉行其原则的前提下使用其主题、流程和管理产品,这样“剪裁”PRINCE2才有意义。
       总体而言,PRINCE2的目标可以理解为减少项目失败的风险。故而,如果弱化PRINCE2某些要素,那就是在冒险。

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       主题
       受简单项目影响最大的主题首推组织主题:
       ○压缩项目管理团队的办法主要是合并角色和功能。角色可以合并,但不应取消
       ○鉴于主管和高级用户角色都来自客户环境,这两者经常可以合并
       ○跟更大更复杂项目相比,简单项目的项目经理往往离项目管理委员会近得多,这就使项目管理委员会成员更便于充当项目保证的角色,而无须再另任命专人了
       ○对小型团队来说,可能不必再任命小组经理了。小项目的项目经理可以履行相关ITSM职责
       ○项目经理可以既担当项目支持角色又作为项目团队普通一员。在这种情况下,项目经理必须处理好管理这个项目与承担项目具体工作之间的关系。
       至于其他主题,最低要求是:
       ○商业论证-某种形式的业务验证,不管其记录方式为何
       ○计划-针对关键交付物的产品描述和一份进度表形式的简单计划-标明谁参与生产、评审和批准产品,再带上关键里程碑。这也经常称作产品核查清单
       ○质量-对本项目和项目产品所要求质量水平的理解
       ○风险-对本项目所面临风险的分析,风险应对所要采取的行动,以及通过检查点报告和要点报告沟通风险现状
       ○变更-控制项目变更和管理所交付产品配置项的简单方法-例如,简单的产品识别和版本控制标准,可靠的产品存放管理
       ○进展-大家一致认可的控制方法和报告要求,形式不拘(无论书面或口头)。

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       流程
       所有流程始终是相互关联的,哪怕是一个简单项目。ITSS项目准备流程经常可以用不太正式的方式来处理,不过项目主管和项目经理应避免对其完全忽略。有些时候,可以把项目准备与项目启动两个流程合并起来(例如,从项目任务书直接做项目启动文件,跳过做项目概述文件这个产品)。ITIL


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       管理产品
       就小项目而言,对管理产品格式的挑选有助于降低项目管理投入,例如:
       ○项目管理委员会可以规定部分-或者全部-报告可以采取口头形式,信息和决策的交流采取口头方式而不用正式会议。在这种情况下,项目经理应至少在日志里记录所作的交流,因 为大家对口头协议的回忆在几周甚至几天之后就可能不同
       ○报告可以采取电子邮件形式
       ○项目启动文件可以是一套幻灯片讲稿。
       应该谨慎一点尽可能不要生成包含不止一个管理产品的又档。管理一个小型的PRINCE2项目,仅用4组文件应该是足够了。
       ■项目启动文件,包括:
       ○项目概述文件
       ○商业论证
       ○风险管理战略
       ○质量管理战略
       ○配置管理战略
       ○沟通管理战略
       ○项目计划,包括:项目产品描述、产品描述
       ○收益评审计划
       ○要点报告,包括产品状况陈述
       ■日志,包括:
       ○ITSS问题
       ○风险
       ○经验教训
       ○计划的和实际的质量管理活动
       ○配置项记录
       ■项目竣工报告,包括经验教训报告


       下列管理产品可能并不需要:
       ○阶段计划-如果只有一个交付阶段,那么阶段计划的相关细节可以放到项目计划里
       ○检查点报告-如果没有小组经理,可能就不需要检查点报告了(虽然项目经理可能要求某个团队成员写报告)
       ○工作包-可能只有在项目设置了小组经理时才有必要。如果只有项目经理,则阶段计划就足够了。不过即便如此,项目经理仍可能用工作包来控制具体的团队成员个人
       ○阶段竣工报告-如果只有一个交付阶段,那么该阶段的竣工同样是项目的竣工,这时就只需要项目竣工报告了
       ○问题报告-如果问题登记单(或日志)对问题记载得足够详细,那就可能不需要问题报告了。


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       管理产品示例
       经决定,某小项目把项目准备和项目启动流程合并,不做项目概述文件了,DevOps项目管理团队根据项目任务书做了一份简单的项目启动文件。该项目启动文件包括了一份基本的项目计划,里面写上了几个产品描述和所有将采用的战略和控制方法。项目经理选用日志来记录风险、问题、经验教训和质量成果。
       启动阶段之后只有一个阶段,工作包就在后面这个阶段分派。项目经理以工作包为基础进行管理,规定了定期检查点,这样向项目管理委员会提交的要点报告产品也可以定期编制了。
       该阶段(也是项目的)结束时编制了项目竣工报告,其中也包含了经验教训报告、后续行动建议以及收益评审计划。


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