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ITIL4 持续改进实践【中文】

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2.1  目的与描述

  • 关键信息

持续改进实践的目的是通过持续的改进产品、服务、实践或管理产品和服务中涉及的任何元素,使组织的实践和服务与不断变化的业务需求保持一致。               ITIL培训

当服务提供者采用实践作为其常规活动的一部分来规范,鼓励和管理改进时,它就开始了持续改进实践。

持续改进实践使服务提供者能够不断适应不断变化的业务需求,并维护和增加其服务价值系统(SVS)产生的价值。服务提供者应:

  • 适应变化的环境(随机应变)。

  • 提高他们有效交付和管理服务的整体能力。

如果不能适应和改进,将导致服务价值的减少。

2.2 术语和概念

  • 定义:改进

有意引入的变更,为一个或多个干系人带来价值的增加。

组织中采取的几乎每个行动都可以被视为一种改进活动。改进意味着改变,如果不改变当前状态,将无法改变结果。

  • 定义:愿景

组织未来将成为什么的明确愿望。

愿景可能是对将来状态的简短描述,组织及其价值网络的所有部分都需要对此作出贡献。愿景专注于组织的抱负,但通常不详述实现这些抱负的方式。

所有改进计划都需要从组织愿景中展开。如果任何改进对实现愿景没有贡献,哪怕是很小的贡献都没有,那么这种改变可能就是不必要的或无效的。

  • 定义:日程业务BAU

通常可重复执行的常规任务,可以由具有适当技术或技能的人员执行,而不必作为项目进行管理。

日常业务(BAU)的一个示例是:需要在相对较短的时间范围内对现有产品进行修改或增强。在产品的整个生命周期中,通常会定期收到一长串这样的任务。可能有一支专门负责这项工作的团队。

  • 定义:改进登记表

用于记录并在其整个生命周期中管理改进项目的数据库或者结构化文档。

应该鼓励整个组织中的人们将想法记录在改进登记表中,以便对其进行评估和实施。改进是每个人的责任,包括:

  • 干系人

  • 发起人

  • 客户

  • 用户

  • 负责服务交付的角色、团队

  • 产品和服务所有者

  • 服务交付的供应商和合作伙伴


  • 定义:反馈回路

一个活动的输出被用作新输入的一部分。在运作良好的组织中,反馈将沿着价值链积极收集和处理。

建立良好的反馈机制有助于您理解:

● 终端用户和客户感知价值的创造

● 价值链活动的效率和效果

● 服务治理和管理控制的有效性

● 组织及其合作伙伴与供应商网络之间的接口

● 产品和服务的需求。

● 收到反馈后,就可以对其进行分析,以识别和验证改进的机会,风险或问题。

2.2.1  涉及服务消费者

在服务关系中,服务提供者和服务消费者可以共享价值流活动。因此:

● 某些改进可能涉及服务使用的变化

● 某些改进可能会直接影响服务消费者。

在获取改进机会和规划改进时,应考虑这两个因素。应鼓励服务消费者及其代表向改进登记表提交建议,并参与改进规划和风险评估。

服务消费者应该很自在地对服务提供者提出改进建议。服务提供者应该计划并为服务消费者及其代表提供反馈渠道。持续改进实践中开放的沟通和包容性将有助于构建成为有价值,有效的关系。

服务提供者应与服务消费者紧密合作,以确保快速的反馈循环,并验证改进的结果和效果。追求快速有效的持续改进的组织通常会尝试与他们的服务消费者达成密切的合作,从而消除沟通,协作和决策制定方面的正式官僚障碍。

2.3  范围

持续改进实践的范围包括:

● 建立和培育持续改进的文化

● 在整个组织中规划和维护持续改进的方式和方法

● 在其整个生命周期中规划和推动持续改进

● 评估改进的效果,包括输出,结果,效率,风险和成本

● 生成并合并有关改进的实施和结果的反馈。

尽管仍与持续改进密切相关,但其中有几个活动的职责并未包括在持续改进的范围内。表2.1中列出了这些内容,以及可以找到它们的对应实践的参考。重要的是要记住,ITIL实践只是价值流的环境中使用的工具的集合;根据情况,必要时应将它们组合在一起。

表2.1 其他实践指南中描述的与持续改进实践相关的活动

活动实践指南
实施改进

项目管理

软件开发和管理

基础设施和平台管理

变更支持

部署管理

发布管理

服务验证和测试

愿景的定义和战略目标战略管理
价值流中的缺陷分析业务分析
变更授权变更支持
提供测量当前状态和影响改进的工具测量和报告管理
大型改进项目的投资决策组合管理
根据预期的改进结果评估风险风险管理
与合作伙伴和供应商协商并同意联合改进项目

供应商管理

关系管理

与服务消费者通报并达成共识服务级别管理
在服务提供者和用户之间提供接口,以提供反馈和改进的想法服务台
管理大型改进项目的人为因素组织变革管理


2.4 实践成功因素

  • 定义:实践成功因素

是实践实现其目标的必备的复杂功能的组成部分。

实践成功因素(PSF)不仅仅是一个任务或一个活动,它包括服务管理四个维度的全部组成部分。不同的实践,PSF的活动和资源属性可能不同,但是它们一起确保实践是有效的。

持续改进实践包括以下PSF:

  • 建立并维护有效的持续改进方法

  • 确保整个组织的改进高效和有效的进行


2.4.1 建立并维护有效的持续改进方法

2.4.1.1 持续改进模型

ITIL 持续改进模型提供了支持改进计划的高级指导。使用此模型会增加改进倡议成功的可能性。模型专注于客户价值,并将改进工作与组织愿景链接在一起。

该模型促进了改进的迭代方法。工作被分为可管理的几部分,分别定义了可以逐步实现的目标。使用模型时,重要的是要使用逻辑和常识。这些步骤不必以线性方式执行,并且可能有必要在各个点重新评估并返回到先前的步骤。 

图片2.1显示了ITIL 持续改进模型。

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图2.1 ITIL持续改进模型

2.4.1.2 复杂环境中的持续改进

复杂环境中的大规模改进通常会带来重大改变。使用项目管理实践而不是BAU(日常业务)来定义一个改进计划应该被交付的范围是很重要的。

尽管ITIL 持续改进模型倡导的方法是通用的,并且适用于任何的改进对象,但对于组织而言,使方法及其措施适应其特定的环境仍很重要。例如,在非常明显的挑战性的项目中考虑典型时间框架非常重要。

在复杂环境中运行的组织(例如,商业IT服务提供商)可能需要追求长期和短期改进目标。这样的服务提供者应该建立一个灵活的持续改进框架,允许管理人员根据环境的变化在战术之间进行切换。在许多可度量的改进战术中,复杂的组织可能同时采用两种战术:

  • 丰田·卡塔(Toyota Kata)是迈克·罗瑟(Mike Rother)所写的书,它讨论并推广了用于迭代改进的科学思维和行为技术的原理。Rother推出了改进型Kata和教练型Kata:这些例程旨在培养和习惯读者的有益思维方式,以促进其在控制范围内的改进。Rother的改进型Kata例程可帮助从业人员避免基于偏见和过去的经验进行假设。取而代之的是,从业人员审慎而刻意地思考挑战和机遇,从而采取迭代,度量和有效的行动。

  • OODA(观察,判断,决策,行动)循环是一种可操作的决策技术框架,源于军事作战方法。OODA循环旨在非常短期内,并且可以连续运行,直到一个紧急危险被消除为止。
    这种方法展示了敏捷可以战胜力量。第二个O“判断”是该技术的核心。它提出了一个相互关联的知识领域(传统,遗产,过往经验,新信息,分析和综合)的系统,变革推动者可以迅速利用这些知识领域来得出结论。这些结论反过来又有助于决策。

组织的设计可以使复杂环境中的变更推动者具有自治性,并可以合理地选择采取哪种路径进行其特定的持续改进旅程。考虑无法改进的危险,是内在的还是需要长期的管理努力,这一点至关重要。

2.4.1.3 嵌入组织

持续改进的文化:

● 鼓励干系人提出建议并支持改进

● 鼓励干系人表达他们的需求,需要和关注点并承担风险

● 认识到完美主义通常是自欺欺人的,并阻碍了及时的改进

● 认为持续改进是日常工作的一个活动

● 庆祝成功的改进

● 鼓励快速反馈循环

● 促进从失败中学习,而不是责备的文化。

为了在组织中嵌入这些价值并使持续改进实践成功,至关重要的是:高层管理者需要致力于发展一个持续改进的文化。

2.4.1.4 促进持续学习

应该始终使用ITIL 持续改进模型的第6步(是否已经达成?)来获取从改进项目中学到的经验教训。

成功的改进项目应该回顾已经取得的积极成果,包括计划和未预料到的结果。如果改进的预期结果没有实现,或者以一种不同于计划的方式实现了,那么应该审查计划,并告知干系人失败的原因。这就需要对改进计划进行彻底的分析,记录并交流所汲取的经验教训。该文档应说明根据经验收集到的在下一次迭代中哪些可以以不同的方式完成的描述。

在可能的情况下,应在整个计划实施过程中保留经验教训日志。然后应审查此日志,生成经验教训报告。经验教训报告应用于以后的类似改进项目。无论当前迭代的结果如何,透明度对于将来的工作都很重要。

如果跳过步骤6,则改进可能会保持孤立状态,随着时间的流逝,独立的计划和进度可能会丢失。要获得对将来的改进计划的支持并在组织的文化中嵌入持续改进可能也很困难。重要的是要记住,应该创建并维护一个无指责的环境,在这个环境中,失败是安全的,并且主要关注点不是在指责人,而是在吸取教训。

2.4.2 确保整个组织的改进高效和有效的进行

2.4.2.1 抓住机会

持续改进实践支持所有其他实践,产品和服务的改进。它是SVS的核心组件,并且必须嵌入所有其他服务管理实践中。识别出的机会数量可以用作度量指标来评估持续改进实践在组织中的建立情况。

2.4.2.2 优先次序

优先级准则必须透明并且公正地应用于所有改进计划。当优先级被质疑或无法明确评估时,应将该改进计划升级给治理委员会以进行进一步讨论。

尽管所有商定的成果都将有助于达到期望的状态,但某些成果将比其他成果更为关键。为了达到这些结果,必须按一定顺序实施改进。有些成果将需要大量的投资,而另一些成果可能需要最少的成本和工作量即可实现。可以优先考虑低成本,低工作量的改进计划,以实现组织的价值的快速增加。

2.4.2.3 所有权

特定服务,产品或实践价值流的所有者负责管理相关的连续改进计划。这些人应以身作则,展示和重申改进活动的价值。

持续改进实践所有者负责管理持续改进实践。此人确保组织的其他成员具备识别,评估,资助,执行和评估持续改进活动的成果所需的知识、技能和工具。

2.4.2.4 资源

相互协作,带来成就的方式需要信息、理解和信任。工作成果应有目共睹。应该避免隐藏的议程。信息应尽可能共享。当人们意识到正在发生的事情以及原因时,他们将更愿意提供帮助。

当改进活动发生在只有一小部分人了解细节的情况下时,各种假设和谣言就会占据上风。当员工们开始猜测发生了什么变化以及它们可能如何变化时,对变化的抵制可能会增加。

通过短暂的迭代来快速,明显地交付价值,可以增强用户从已完成的工作中获得的价值,这反过来又对交付它的团队产生了激励和奖励。

2.4.2.5 资助改进计划

任一个业务案例应该阐明采取服务或流程改进计划的原因。应尽可能提供数据以及与开展改进计划的成本和预期收益相关的证据,注意是:

● SVS重新设计的活动通常更复杂,因此比最初预期的成本更高。

● 组织变更影响通常被低估了。

● 改变的实践通常需要改变能力和工具,从而进一步增加成本。

在开发某一业务案例时,重点不应局限于投资的潜在回报率,还应关注于改进计划将带给组织及其客户(价值投资)的业务价值。这是因为仅衡量投资回报率无法体现服务改进的真实价值。如果一个组织选择只关注于投资的潜在回报率,则许多潜在的好处将不会被披露或审查。这可能会导致有价值的计划被拒绝,或者错误地认为某些计划失败了。

毫无疑问,大多数业务高管都希望获得投资回报。重要的是要认识到,对改进的投资及其收益可能会根据组织的客户基础,规模和成熟度而有所不同。收益将跨越现有的组织边界,只有用户/客户和服务提供者经理才能在协作中获得真正的收益。因此,重点应该是与干系人合作,开发特定于业务和服务-提供者的指标,这些指标将业务价值指标与服务提供者的贡献联系起来。换句话说,改进是如何为组织增加价值的?

业务价值度量的示例是:

● 上市时间

● 客户保留

● 市场份额。

服务提供者的贡献可以通过以下方式获取:

● 获得敏捷性

● 管理知识

● 增强知识

● 降低成本

● 减少风险。

服务提供者应该首先定义每个改进将贡献的业务价值的类型。

如果一项投资经过精心构思,可靠交付了成果,则可以随着时间的流逝节省成本。因此,选择正确的投资并确保其交付很重要。为某改进计划引入一项业务案例时,重要的是要帮助主管人员了解该计划的业务价值。当业务的变化带来最大收益时,大多数管理人员过分强调价值的技术和工具。重要的是要解决人和实践将如何从“现状”状态变为“将来”状态。

在业务案例开发中,考虑由于不进行改进活动而丢失价值的情况也很重要。在某些情况下,不采取行动将严重影响服务消费者和服务提供者;改进的价值可能是保留的价值,而不是增加价值。

可以帮助证明投资回报率的一种优秀实践是为一个试点项目申请资金,这是一个范围有限的短期项目,但它代表了一个大规模的计划,短期项目的结果将有助于证明大规模的计划是可行的。

开发业务案例时,重要的是要确保明确定义了成功的标准及其度量(包括时间表)。

2.4.2.6 评价

当一个改进机会被确认时,应评估当前状态,以便可以在“我们从哪里开始”的背景中度量和理解所做出的任何改进。

定量指标可用于度量服务和方法的实际效能。定性指标可用于衡量策略,项目组合以及与其他方面的关系。

2.5 关键指标

应该在每个实践所贡献的价值流的背景内评估ITIL实践的效果和绩效。与任何其他绩效工具一样,实践的绩效只能在该项目的背景内评估。但是,工具在设计和质量上可能会有很大差异,这些差异定义了根据其用途使用工具的潜力或能力。度量和报告实践中可以找到关于度量、关键指标(KPI)和其他技术的进一步指导。

理想情况下,持续改进是根据改进活动对SVS产生的价值的影响来度量的。这可能很难量化,因为:

● SVS中的价值是系统内部复杂交互的结果。

● 许多改进可能同时发生。可能无法区分一个改进的影响与另一个改进的影响。

● 改进的实施与价值的实现之间通常会存在很大的延迟。

如果持续改进实践采用敏捷方法,则度量价值会更容易,因为在这种情况下,干系人会在每个迭代边界处确认价值的创建。当将产品所有权分配给客户或服务提供者组织中最接近客户的人员时,这种影响更加明显。

有效的度量标准将识别组织的哪些领域正在交付持续改进项目。将持续改进实践本身包括在“持续改进项目管理”度量标准中非常重要。

其他度量标准与持续改进的组织成就有关,旨在识别尚未交付的改进或试图交付太大改进的服务,产品或实践。这些指标有助于确定哪些团队或干系人需要持续改进经理的额外关注。

持续改进实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用作价值流的背景中的KPI,以评估实践对这些价值流的效果和效率的贡献。表2.2中给出了一些关键指标的示例。

表2.2 实践成功因素的关键指标实例

实践成功因素关键指标
建立和维护有效的持续改进方法
  • 干系人对从改进项目中获得价值的能力的满意度

  • 全组织范围内对持续改进方法的认识和采用

  • 在整个组织中采用持续改进的文化

确保组织内有效且高效的改进
  • 投资回报率和投资价值

  • 改进计划的成功的百分比

  • 按计划的时间表,成本实现改进的百分比

  • 负结果和已发生的风险超过计划的积极结果的百分比

  • 持续改进生产力指标

表2.2 实践成功因素的关键指标实例

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