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ITIL4 组织变革管理实践【中文】

2.1 目的与描述

关键信息

OCM 实践的目的是确保变革在组织中顺利、成功地实施,并通过管理变革的人为因素来获得持久的利益。

OCM是一种面对持续涌现的愿望和组织成长改善发展的需要的实践      ITIL认证

对于改进产品和服务组合,组织结构或基础技术而言,成功转型关键是人员组织的发展使他们的能力,工作、感受和行为方式发生了变化。这些变化不应强加于人,而应带来新价值体系, 从而人们愿意采用行为方式工作方式。

关键信息

人们应对行为的变化负责,以应对变化的环境(即,我们工作系统的变化)。

OCM目的是构建一个价值驱动的组织环境,并在所需范围内成功进行组织变革。根据组织的愿景和需要,所有利益干系人都应采用新的工作方式,并最大程度地降低任何服务/产品质量和消费者体验的任何变化带来的风险和可能的负面影响。

这是通过识别和理解利益干系人的期望和价值,制定愿景,共同创造计划和行动,有效沟通,赋予员工权力以及确定一种新的文化方法来实现的。

OCM为服务价值系统(SVS)的每个部分都做出了贡献。它包含三个前提:

  • 该实践已整合到价值流中,并确保变革有效、安全并满足利益干系人的期望。

  • 该实践的目的并不是将组织中计划和执行的所有变革统一为一个整体:这是不可能也是不需要的。

  • 该实践聚焦在定义范围内所有变革的有效性、敏捷性、合规性和风险控制的平衡。


2.2 术语和概念

2.2.1 变革、转型、进化

变革是另一种执行任务的方式。根据先前执行的方式,但以一种更有效率和更有效的方式执行变革。变革利用外部影响修改活动。

转型是另一种工作方式。它涉及信念,价值观和愿望的变化。转型导致在组织系统中发生了变化,因此在个人和组织行为中也发生了变化。转型是基于对先前错误的学习。

进化是通过转型和变革实现的持续改进的状态。进化的基础是通过使用内部和外部反馈来不断调整价值,信念和行为。

组织变革与转型之间存在重要区别。在执行任何组织变革之前,利益干系人应考虑所提及的行动,这将可能改变利益干系人对变革的态度和对结果的影响。

将举措定义为变革或转型,有助于选择合适的方法进行管理。识别对组织进化有帮助的特定的变革也很重要。

为了解进化的背景以及组织发展的每项变革或转型的贡献,需要利益干系人提供高水平的系统智能。系统智能使组织能够从个人成长转变为团队成长,从受管理的团队转变为富有创造力和成熟的团队。

2.2.2 情感、社交和系统智能

在人为参与的情况下,复杂程度会增加,准备好应对不可预测和未知的情景非常重要。即使OCM 实践涉及的变革与人有关,仍建议使用其所提供的概念和工具。在此可以找到更多有关基于复杂方法的变革信息。

处理与人相关的变革需要所有利益干系人的高度存在感、意识、自我领导和责任感。在整个组织变革生命周期中,重点聚焦在三个维度:涉及变革的人员,他们之间的关系以及整个系统。

为了创建灵活、有弹性和充实的个人、团队和系统,组织应致力于支持三种形式的智能发展:

情感智能是一种有效访问、表达和使用情绪的能力。它描述了一种情绪上的自我意识,以及通过引导他们朝着目标前进来管理情绪的能力。它还确保了自我激励、抑制冲动行为和延迟即时满足以实现目标的能力。

社交智能建立在情感智能之上。它是一种通过不做假设、保持同理心、和开放的共同创造行为和新的工作方式来识别他人情绪的能力,以实现共同目标和建立积极的关系。它还包括了解和使用社交角色和规则、有效的倾听和会话技巧。

系统智能是一种理解,反思,表达和将人类所处的系统的更广泛的环境融入到行动中的能力。它结合了对环境的灵敏度和系统思考。关于ITIL 指导原则,它基于在适应复杂系统的背景下全面思考和工作,同时注重价值的能力。它将自己视为系统的一部分,识别系统特征,了解系统规则和模式,并能够有意识地为系统开发做出贡献的能力。

2.2.3 基于价值观的组织变革

价值观是人们在表现行为时所使用的根深蒂固的原则、思想和信念。它是一个决策依据和任何潜在变化的重要基础。

如果组织的文化得到个人价值观的支持,它会鼓励人们尽最大努力和承诺去工作。如果个人和组织的价值观保持一致,那么任何对变革的抵制都将被视为增加信息和改进资源的额外来源。不需要管理阻力。

组织文化可描述为一组人共享的一套价值观,包括想法、信念、实践和人们应如何表现的期望。可以在ITIL 4 指导、计划和改进中找到更多信息。

认识到价值在各个层级的分布,并识别那些能够限制组织发展的价值,为组织变革、规划和执行产生信息源。

图 2.1 基于价值的组织变革

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“那些只关注满足较低需求的组织,既不能适应,也无法赋予员工权力。因此,员工的积极性、创新性和创造性都很低。这些组织往往被恐惧统治,因此并不是健康的工作场所。员工经常感到沮丧并抱怨压力。”在这种类型的组织中,组织变革通常是不成功的。

“只关注于更高需求的组织缺乏有效运作所必需的基本业务技能和能力。在财务方面,它们是无效的和不切实际的。它们不以客户为导向,缺乏高性能必须的系统和流程。”

“最成功的组织是那些既掌握了“缺陷” 需求又掌握了“成长” 需求的组织。它们营造了一种信任的氛围,具有管理复杂性的能力,能够响应或迅速适应所有情况。”这些组织为转型和发展提供了环境。

2.2.4 组织变革原则

在神经科学,技术(例如人工智能,大数据,机器人技术等)和人类情感发展等领域的最新发现,管理、领导和激励方法发生了重大变化。这些变化使组织重新考虑实施组织变革的方式。许多传统的变革管理模型都是基于关于人类动机和行为的过时思想。

OCM 实践应该包括针对不同复杂情况的处理方法。组织定义了变化、控制水平以及实践应该解决的原则。变革定义的注意事项可以在变更支持实践中找到。

下面显示了一组原则的示例,这些原则通过设计适应性环境来帮助指导组织变革以使其成功。如果要实现变革的目标,组织的领导者必须将这些原则转化为适应其业务的具体要求。

  • 明确而相关的目标

变革的目标必须基于组织的愿景和价值观,并且对利益干系人明确。变革必须是有实际价值的。

  • 坚强而坚定的领导

一个精心设计的流程在组织内的任何地方都使用领导能力。任何人都可以在任何阶段做出贡献或领导变革计划。应考虑到转型或变革的潜在复杂性和动态性,领导层应灵活开放,而不是固步自封。

该实践应该旨在营造一种环境,使人们可以共同实践,领导变革。

  • 愿意和有准备的参与者

员工的优势应该是重点。组织应该从克服员工的抵制转向鼓励和支持人员智力资本以实现组织改进。

  • 变革利益干系人是宝贵的变革推动者:他们可以为组织转型做出重要贡献。人天生具有解决问题,适应不断发展的环境的独特能力。

  • 以人为本的OCM 流程设计,利益干系人的需求和利价值应该被了解。

  • 绘制利益干系人和组织的价值观。

  • 基于内在动机的改变,而不是外在的强化、自主、能力和关系。

  • 持续改进

  • 保持共同创造为组织变革的中心方法。因此,组织的每个区域都是开放的,可以进行反馈和改进。共同创造是将不同各方联合起来创造共同价值的一种选择。

  • 为了保持组织变革取得的良好结果,系统应根据组织的需求和愿景不断发展。


2.3 范围

OCM 实践的范围包括:

  • 在组织的开发环境中设计、实现和持续改进自适应方法

  • 规划和改进组织变革的路径和方法

  • 在整个生命周期安排和协调所有正在进行的变革

  • 与相关利益干系人沟通变革计划和进度

  • 评估变革成功与否,包括产出、结果、效率、风险和成本。

该实践支持所有的价值流,并且可以与任何其他实践一起使用,因为它们都可以引发组织变革。然而,组织通常将OCM 实践的应用局限于有限的变革,在这些变革中行为、能力、职责和/或角色将被改变。

其他实践可能会对服务管理四维模型中的组织变革做出重大贡献。这些在表2.1中列出。

表2.1 服务管理四维模型中的组织变革

服务管理维度可能发生组织变革的领域确定范围时的注意事项
信息和技术

硬件和软件

服务架构

服务设计

技术和用户文档

通常由变更支持实践和项目管理、服务设计和架构管理实践一起解决。一些OCM 活动可用于支持培训、设计等等
组织和人员

组织结构角色和职责

工作行为的文化和规则

个人能力

通常由OCM与项目管理、劳动力和人才管理实践、关系管理实践一起解决
价值流和流程

价值流架构

工作流程和程序

流程文档

可以通过变更支持以及OCM 实践和/或其他实践一起解决
合作伙伴和供应商

在体系结构级别上对第三方的依赖性

与第三方的合同安排(新供应商、责任变更等)

合同和其他文档(版本变更,延长等)

可以通过变更支持以及供应商管理、OCM和/或其他实践一起解决

尽管OCM 实践仍与变更密切相关,但仍有一些活动和职责范围未包含在OCM 实践中。这些内容在表2.2中列出,并参考了可在其中找到它们的实践指南。重要的是要记住,ITIL实践是价值流中使用的工具的集合,它们应该根据情况在必要时组合在一起。

表2.2 其他实践指南中描述的与OCM 实践相关的活动


活动实践指南
组织变革启动所有其他实践
组织变革计划和适应性环境的设计与实现

关系管理

劳动力和人才管理

战略管理

持续改进

与组织变革相关的IT基础设施变更

变更支持

发布管理

业务分析

部署管理

软件开发和管理

服务验证和测试

组合管理

服务目录管理

变革风险评估和控制风险管理
变革成本控制、财务评估服务财务管理
项目管理项目管理
愿景和战略目标的定义战略管理
服务管理四维模型的持续改进持续改进



2.4 实践成功因素

实践成功因素 达到其目的所需的实践的复杂职能型组件。

实践成功因素(PSF)不仅仅是一项任务或活动,它包括服务管理四维模型的所有组件。实践中实践成功因素(PSF)活动和性质可能有所不同,但它们共同确保了该实践的有效性。

OCM 实践包括以下实践成功因素(PSF):

  • 在组织内创建和维护一个支持变革的文化

  • 在组织内建立和维护组织变革管理的整体方法和持续改进

  • 确保以有效地方式实现组织变革,使利益干系人满意并满足合规性的要求。


2.4.1 在组织内创建和维护支持变革的文化

变革使能型文化是组织中人员对于变革共同达成的信念、态度、价值观、常识及期望。它决定了人们是否能够识别、理解、公开讨论组织发展方法并采取行动。

此外,它在不同组织之间也有所不同,如果实施得当,它可能成为一种竞争优势。OCM技术和手段只有在正确的方式和时机,并得到变革利益干系人的承诺后才能有效。

可以通过营造一种氛围来建立适应变化的组织,在这种氛围中鼓励人们发言、挑战做事方式以及有效地倾听和沟通。适应性环境会激发讨论和对变革的投入,考虑敏捷的愿景和新的运作方式。该文化不仅影响组织内部的沟通,还会影响与合作伙伴和供应商进行的合作。

为了帮助OCM 实践创建和维护有效的变革支持文化,使用以下实践很重要:

  • 劳动力和人才管理

  • 关系管理

  • 战略管理

  • 持续改进管理


2.4.2 在组织内建立和维护组织变革管理的整体方法和持续改进

确定改善组织变革,原则和方法的机会很重要,也可以在实践的流程、工具或其他资源等方面进行改进。并应旨在改善利益干系人的实践和经验。

重要的是,不仅要启动服务改进,还要有效实施。持续改进实践指南中描述了实现改进的方法。此外,在价值流的背景下使用多种实践是至关重要的,以保持服务持续改进的进度。

2.4.3 确保以有效的方式实现组织变革,使利益干系人满意并满足合规性的要求

组织应明确并执行流程来管理组织变革。OCM 实践可确保使用最适合组织价值观和愿景的流程。许多利益干系人都对组织更革感兴趣。这包括:

  • 服务提供商团队

  • 用户

  • 客户

  • 服务提供者

  • 服务消费者

  • 供应商和合作伙伴

此实践确保识别利益干系人,并适当地捕捉、考虑和满足他们的价值观和期望。结合关系管理、风险管理和业务分析实践来完成此操作。

在变革计划、实施过程中以及变革完成之后,组织应持续关注利益干系人参与和满意度。持续沟通、状态更新和反馈收集是满意度管理、劳动力和人才管理实践的重要组件。

许多与变革相关的治理和合规性要求都会影响OCM 实践。重要的是,组织必须抓住它们,了解它们并确保它们得到满足。实践通过以下方式支持此功能:

  • 包括对变革计划、流程和规程所要求的控制

  • 提供所需的信息

  • 启动改进以防止或纠正合规性行为。

随着IT世界的不断变化,许多组织没有一个静态的最终状态来进行变革。因此,它应该保持结构的灵活性,以支持根据新需求的持续改进。这将导致变革适应环境的变化并以最有利的方式实现。

2.5 关键指标

ITIL实践的有效性和绩效应该在每个实践所贡献的价值流的背景下进行评估。与任何工具的性能一样,该实践的性能只能在其应用范围内进行评估。但是,工具的设计和质量可能会有很大差异,这些差异定义了工具根据其用途使用时的潜力或能力。有关度量、关键绩效指标(KPI)以及其它可以帮助实现此目标技术的进一步指导,请参见《度量和报告实践指南》。

OCM 实践的关键指标已映射到其实践成功因素(PSF)。它们可以作为价值流背景下的关键绩效指标(KPI),以便评估实践对这些价值流的有效性和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。

表2.3 OCM 实践的关键指标

实践成功因素关键指标
在组织内创建和维护支持变革的文化

对组织的组织变革、原则和方法的意识

对组织变革的态度

抵制变革的程度

在组织的不同层次上对变化的态度保持一致

在组织内建立和维护组织变革管理的整体方法和持续改进

利益干系人对规程和沟通的满意度

OCM 实践引发的改进量

利益干系人对最新转型方法和工具知识的满意度

确保以有效地方式实现组织变革,使利益干系人满意并满足合规性的要求

变革发起人对变革结果的满意度

一段时期内变革成功率/接受率

根据审计报给,符合正式规定的要求

变革发起人对变革及时性的满意度

利益干系人对实现个人变革的满意度

将指标正确组合为复杂的指标将使数据更容易用于价值流的持续管理、以及OCM 实践的定期评估和持续改进。没有单一的最佳解决方案,度量标准将基于组织的整体服务战略和优先级,以及实践所贡献的价值流的目标。

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