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ITIL4 度量和报告实践【中文】

  • 关键信息

度量和报告实践的目是:通过降低不确定性级别,以支持更好的决策与持续改进。这是通过收集各种管理对象的相关数据,并在适当环境中评估这些数据的有效性实现。管理对象包括但不限于产品和服务、实践和价值链活动、团队和个人、供应商和合作伙伴,以及整个组织。  ITIL认证

许多管理对象是有联系的,各自的度量标准和指标也是相关的。例如要为度量和报告实践设定明确目标,那么基于诸如客户/市场相关性和卓越运营等领域,了解组织目标相当重要;明晰高水平和水平级别目标的关系也很重要。

关键绩效指标(KPI)可以基于这些目标达成一致,并以此来衡量成功与否。许多情况下的实用实践,是为每个目标定义关键成功因素(CSF),然后为关键成功因素定义KPI,以便进行更精细更透明的度量和评估。

2.2 术语和概念

2.2.1 度量

  • 定义: 度量(Measurement)

"度量"的定义有两个重要方面。首先,度量的结果是一种用数值定义的观察结果,它提供了关于事物好坏情况的明确答案。其次,度量的目的是降低目标状态的不确定性。

2.2.1.1 为何度量

度量并非是成功管理的唯一助力。通过领导力、沟通、设计、直觉力和其他方法也可解决管理的挑战。所谓"我们无法管理不可度量的东西"是不正确的。

度量提供的信息可用于决策与确定问题,为解决管理难题并确保为激励提供坚实基础。

度量没有内在价值,除非基于管理背景中应用时才有价值。度量有助于完成四个管理任务:

  • 影响行为。组织通过定义目标并结合可衡量的指标,为活动和结果设定预期方向。每个目标应具有一个或多个指标,以便能评估进展情况。

  • 变更理由。任何改进倡议(或变更)都需合理理由。显示负趋势或偏离目标值的指标都是变更的量化参数。

  • 验证决策。度量有助于确保活动完成,有助于员工向目标对齐,并且有助于决策产生预期效果。

  • 干预。度量指标,特别是预示性指标(见2.2.2.5),是纠正措施的触发器。

组织度量他们的活动、资源(在服务管理的所有四个维度中)以及产品和服务。

最常见的度量类别包括:

  • 绩效:通过管理目标达到了什么?

  • 成熟度:管理目标是否具备实现目的的必要能力?

  • 合规性:目标否遵从内部、外部要求?


2.2.1.2 度量方法

度量有两种常见方法:

  • 基于跟踪与监控工具的数据计算

  • 调查

信息系统提供管理对象的客观信息。但该类信息通常手动输入,因此可能不准确。“从信息系统获得“并不总是意味着"可靠"。

基于调查的信息更主观,但是某些度量指标只能通过调研人员获得。例如不考虑用户的主观观点,就不可能理解并改进服务质量。

2.2.2 术语和概念

  • 定义:度量指标

度量指标的数据可通过技术或程序收集;无论源和收集方法是什么,度量指标始终描述一个管理对象。与大多数 ITIL 实践相关的典型管理对象是服务、实践、配置项目和服务管理活动。

不同度量指标描述管理对象的不同方面。例如实践指标可以指实践的有效性、效率、生产力或一致性。

构建完整的度量指标系统,需将不同类型的指标结合,使我们手中的任务能够多维视图呈现;反之亦然:在度量指标系统中缺少某种类型指标,可能会导致无法度量管理对象的某些特性。

2.2.2.1有效性指标

这些度量指标表明一项(或一组)相关活动实现目的并达成目标的程度。对于ITIL实践,这些指标可以从实践目的声明和实践成功因素(PSFs)得到。

提示

ITIL实践指南的2.5节中的度量指标示例已映射到2.4章节所述的实践成功因素(PSFs)中。

2.2.2.2 效率指标

这些度量指标描述了组织如何利用资源,执行活动,以及管理产品和服务。例如变更实施实践的效率指标,是首次尝试实施变更而无需返工的百分比。

2.2.2.3 生产率指标

这些度量指标描述了执行的工作量和结果输出。这些指标也可以被描述为实践的“吞吐量”。例如生产率指标可以反映问题管理实践的生产率指数,可定义为(N+C)/(O+C),其中N是在生产周期内登记但未解决的新问题数量,O是期末没能解决的问题数,C是在周期内解决关闭的问题数。该度量指标表明了与过去积累的问题数相比,一个时期内通过实践彻查的问题数量。

2.2.2.4 一致性指标

管理对象和管理机构对该度量指标感兴趣。例如服务级别管理实践的一致性指标,是服务报告按时交付的百分比。

有关适用于服务管理四个维度中,组织资源的度量指标分类,请参阅 ITIL® 4:指导、计划和改进的第 4.3 章节。

2.2.2.5 滞后和预示性指标

滞后指标报告已取得的成就。如“按时处理用户请求百分比为87%。”滞后指标为管理者和客户提供了有用的信息,但影响力有限。从业者只能组织能够产生预期结果的活动,而不能直接改变请求处理的及时性。

预示性指标有助于预测未来可能发生的事情。预示性指标难以衡量,但易受影响。例如,管理者可以通过增加资源,或调整队列处理规则,改变服务台员工对来电的反应速度。这些努力可以通过诸如“每位专家的平均请求数”或“一段时期内正在处理中的请求占比”等指标来衡量。这些预示性指标不为客户或用户提供信息,但改进了用户体验。

2.2.3 关键绩效指标

度量指标只有在支持管理目标的重大方向的决策时才有效;换句话说,当它们作为指标时,最重要的指标被称为关键绩效指标 (KPI)。

  • 定义

指标:用于评估和管理某物的度量标准。

关键绩效指标:一种用来评估成功达到目标的重要度量指标。

绩效:从系统、人员、团队、实践或服务的角度,对完成/交付情况的度量。

只有对评估对象的状态至关重要的度量指标才是KPI,通过管理背景区分关键信息和补充信息。当用于描述对象最重要的属性或显著影响这些属性的因素时(例如描述瓶颈严重程度的因素),指标才是“关键的”。

KPI有助于评估对象的状态,例如“好”或“坏”、“可接受”或“不可接受”。只有当一个指标具有一个约定的目标值和一个公差(与目标值的可接受偏差)时,指标才是KPI。

大多数用于服务和实践的指标具有“目标趋势”:要么上升,要么下降。 例如,完成变更的效率提高,投产时间(TTM)减少。以上示例中,公差带是单向的。 如果一个指标的目标趋势是增长,那么它的公差就会低于目标值。

要将指标作为KPI,重要的是:

  • 识别关键度量指标

  • 确定目标值和趋势

  • 定义公差


2.2.3.1 KPI和行为

KPI 可以激励个人,推动积极结果。 然而为个人设定目标也会导致不良行为; 例如服务台工作人员可能会被迫缩短通话时间,从而可能对客户满意度和解决时间产生消极影响。

理想情况下运营KPI应为团队而非个人设置。这意味着整个团队可以在目标和行为方面具有一定的灵活性。个人绩效需要特定的指导方针,但这些指导方针应该在团队的目标范围内,基于为组织创造价值的背景下设定。聚焦价值而非死抠细节。

2.2.4 报告

基于度量的信息通常以报告或仪表盘的形式呈现。报告应支持决策,因此它们应与收件人和主题相关。

报告和仪表盘应该让利益相关者轻松查看需要做什么并采取行动。

一个好的报告或仪表盘应该回答两个主要问题:

  • 我们与约定的目标相比如何?

  • 是什么阻碍了我们取得更好的结果?

为了支持决策,报告通常包括数据分析,如比较:

  •  当前度量指标的目标值

  •  当前度量指标值与过去的值

  •  不同(相关)的当前度量指标

报告还可以描述当前状态的可能原因、高风险项、整改建议、预防措施以及其他建议。

根据目的和内容,报告的风格可以是运营风格或分析风格。

2.2.4.1 运营报告

创建运营报告是为了监控绩效、识别偏差和启动整改措施以支持运营。

运营报表应基于事实,包含计算、比较、关联分析等。还可能包括事件和事故统计、服务中断信息、根据约定目标执行任务的完成率、质量和完成的工作量等。此类数据通常可以自动收集(通过工作流管理系统、监控工具和其他自动化手段)。

如果采用自动化手段,运营报告则可以及时且经常生成(每天或每天多次)。这使得运营报告成为了最新数据的来源。

仪表盘具有以下关键属性的运营报告:

  • 它只显示最相关的数据

  • 所有数据都呈现在一个屏幕上

  • 它可以在线访问(与电子邮件或纸质形式的分页报告相反)

仪表盘的数据可实时、按计划或按需求更新。这意味着只要需要,管理对象的最新信息随时可用。而历史数据会随着仪表盘更新逐渐失去可用性。

2.2.4.2 分析报告

分析报告揭示隐藏的问题或瓶颈,确定可能的原因和改进机会。与主要关注事实及其解释的运营报告不同,分析报告涉及数据分析、趋势及其解释,对正在发生的事情深入调查,及分析管理者如何影响这些事情。

此类报告通常由熟练的分析师制作,他们可以是内部员工或外部顾问。根据评估范围,分析报告可以在几天到几个月内生成。因此分析报告的创建频率远低于运营报告,并且支持决策的时间更长,有时甚至超过一年。

分析报告通常在指定区域分页发布或发送给利益相关方。需要经过正式批准流程后才能用于指导管理决策和进一步行动。

2.3 范围

对于约定的管理对象,度量和报告实践包括:

  • 定义度量指标和报告方法

  • 确保整个组织遵循约定的方法

  • 度量和报告活动始终集成于组织的价值流中

  • 维护管理报告质量,满足组织的需求

  • 持续回顾和优化整个组织的度量和报告

有些活动和责任领域尽管与度量和报告密切相关,但是未包含在度量和报告实践中。这些都被列入表2.1中以供参考。需谨记ITIL实践只是在价值流环境中使用的工具集合,应视情况进行整合。

表2.1其他实践指南中描述的与度量和报告实践相关的活动
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2.4 实践成功因素

  • 定义

实践成功因素,达成实践目标所必需的一系列复杂功能组件

实践成功因素(PSF)不仅是一个任务或活动,还包含所有服务管理思维模型组件。实践中PSF的活动和资源的性质可能有所不同,但它们共同确保了实践有效。

度量和报告实践包括以下 PSF:

  • 确保目标驱动度量

  • 确保度量数据的质量和可用性

  • 确保有效的报告以支持决策


2.4.1 确保目标驱动度量

只有在帮助管理者实现目标时,度量才有价值。有用的度量是与目标相关联的。

图2.1是在ITIL4:指导、计划和改进中第4.2.2.1节描述的规划和评估模型,说明了管理对象的目的,目标,指标和度量之间的直接联系。

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图 2.1 规划和评价模型

基于一个或一组目标形成度量和评估系统,涉及几个步骤。这些步骤普遍适用于任何被管理对象,无论是服务、实践、项目还是资源。

2.4.1.1 第1步:定义目标

第一步定义目标并约定度量和评估系统用途,这是最重要的。其后所有步骤都取决于目标设定的质量。

通常基于管理对象的意图约定目标,并且确保目标能够实现。

对于一个项目或其他一次性活动,定义目标通常很简单,因为项目通常是为了实现特定的成果而进行的。此外,在许多组织中,项目需要正式论证、尽职调查和书面解释;它们必须得到权威机构(如董事会)的正式认可。

对于实践、产品和服务,目标通常与有效性、一致性、效率或生产力这四种类型的指标之一相联系。目标也应遵循SMART原则。例如,目标声明可以是“通过按时完变更和保持最低IT风险级别来确保IT服务质量”。一个相关的SMART目标可能是“到今年年底,按时完成90%的变更”。

2.4.1.2 第2步:识别成功因素

大多数目标需要进一步分解以便进行有效的管理和度量。该场景下定义成功因素通常会有所帮助。

成功因素描述了成功必须达到的条件或特征。

例如,与ITIL实践相关的成功因素被称为实践成功因素(PSFs)。每个ITIL实践指南都在第2.4节中描述了PSFs。

识别成功因素是项目规划和风险管理的一个独特阶段。对小规模活动来说没有通用规则;一些组织系统性地识别成功因素,而另一些组织则完全无视它们,而是将指标直接映射到目标。

2.4.1.3 步骤3:选择度量指标和度量工具

在该步骤中,为确定的目标和成功因素选择度量指标。度量指标分类有助于确保度量系统的完整性。如果正确定义目标和成功因素,则度量指标应不难确定。

应根据可用的度量工具选择度量指标。技术能力会严重限制可度量的内容,有时可通过组织措施弥补技术限制,如手动收集数据。但人工解决方案更昂贵,且通常提供的是延迟和不准确的数据。

2.4.1.4 步骤4:形成关键绩效指标体系

下一步是根据所选度量指标定义KPI。这涉及根据约定的目标和成功因素挑选最重要的度量指标,并为每个度量指标建立目标值、趋势和阈值。

最终的KPI 系统必须是平衡的。例如,系统应能识别忽略对象状态某些方面导致有利于其他方面(如追求速度时忽略了质量)。表 2.1 列出了一些变更支持实践的示例KPI。

表2.1 变更支持实践KPI示例

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2.4.1.5 步骤 5:聚合度量数据

最后一步是选择一个聚合算法来计算最终得分。

聚合KPI可能很困难的,因为它们通常以不同的单位表达,并且可能具有不同的目标趋势。为了消除这些差异,KPI通常使用以下公式转换成百分比评级:

R=max(0;min(1;(K-M)/(T-M)))

其中K代表度量的实际价值,T是目标价值,M是阈值。

这个公式有助于在归一化百分比评级中表达各种度量指标。他们的值可以分为区域:

  • 表示目标的绿色区域(100%)

  • 代表阈值和目标值之间的绩效的黄色区域

  • 绩效低于阈值的红色区域(0%)

如图2.2所示:

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图2.2颜色编码归一化评分

可以汇总标准化的 KPI 生成绩效记分卡。这通常需根据每个 KPI 的相对重要性分配权重。绩效记分卡令度量和评价结果结构化呈现,用以支持决策。

有多种聚合 KPI 的方法,包括加权平均法、乘法、动态权重等。

......

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