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ITIL4 度量和报告实践【中文】
度量和报告实践的目是:通过降低不确定性级别,以支持更好的决策与持续改进。这是通过收集各种管理对象的相关数据,并在适当环境中评估这些数据的有效性实现。管理对象包括但不限于产品和服务、实践和价值链活动、团队和个人、供应商和合作伙伴,以及整个组织。 ITIL认证 许多管理对象是有联系的,各自的度量标准和指标也是相关的。例如要为度量和报告实践设定明确目标,那么基于诸如客户/市场相关性和卓越运营等领域,了解组织目标相当重要;明晰高水平和水平级别目标的关系也很重要。 关键绩效指标(KPI)可以基于这些目标达成一致,并以此来衡量成功与否。许多情况下的实用实践,是为每个目标定义关键成功因素(CSF),然后为关键成功因素定义KPI,以便进行更精细更透明的度量和评估。 2.2 术语和概念2.2.1 度量
"度量"的定义有两个重要方面。首先,度量的结果是一种用数值定义的观察结果,它提供了关于事物好坏情况的明确答案。其次,度量的目的是降低目标状态的不确定性。 2.2.1.1 为何度量度量并非是成功管理的唯一助力。通过领导力、沟通、设计、直觉力和其他方法也可解决管理的挑战。所谓"我们无法管理不可度量的东西"是不正确的。 度量提供的信息可用于决策与确定问题,为解决管理难题并确保为激励提供坚实基础。 度量没有内在价值,除非基于管理背景中应用时才有价值。度量有助于完成四个管理任务:
组织度量他们的活动、资源(在服务管理的所有四个维度中)以及产品和服务。 最常见的度量类别包括:
2.2.1.2 度量方法度量有两种常见方法:
信息系统提供管理对象的客观信息。但该类信息通常手动输入,因此可能不准确。“从信息系统获得“并不总是意味着"可靠"。 基于调查的信息更主观,但是某些度量指标只能通过调研人员获得。例如不考虑用户的主观观点,就不可能理解并改进服务质量。 2.2.2 术语和概念
度量指标的数据可通过技术或程序收集;无论源和收集方法是什么,度量指标始终描述一个管理对象。与大多数 ITIL 实践相关的典型管理对象是服务、实践、配置项目和服务管理活动。 不同度量指标描述管理对象的不同方面。例如实践指标可以指实践的有效性、效率、生产力或一致性。 构建完整的度量指标系统,需将不同类型的指标结合,使我们手中的任务能够多维视图呈现;反之亦然:在度量指标系统中缺少某种类型指标,可能会导致无法度量管理对象的某些特性。 2.2.2.1有效性指标这些度量指标表明一项(或一组)相关活动实现目的并达成目标的程度。对于ITIL实践,这些指标可以从实践目的声明和实践成功因素(PSFs)得到。 提示: ITIL实践指南的2.5节中的度量指标示例已映射到2.4章节所述的实践成功因素(PSFs)中。 2.2.2.2 效率指标这些度量指标描述了组织如何利用资源,执行活动,以及管理产品和服务。例如变更实施实践的效率指标,是首次尝试实施变更而无需返工的百分比。 2.2.2.3 生产率指标这些度量指标描述了执行的工作量和结果输出。这些指标也可以被描述为实践的“吞吐量”。例如生产率指标可以反映问题管理实践的生产率指数,可定义为(N+C)/(O+C),其中N是在生产周期内登记但未解决的新问题数量,O是期末没能解决的问题数,C是在周期内解决关闭的问题数。该度量指标表明了与过去积累的问题数相比,一个时期内通过实践彻查的问题数量。 2.2.2.4 一致性指标管理对象和管理机构对该度量指标感兴趣。例如服务级别管理实践的一致性指标,是服务报告按时交付的百分比。 有关适用于服务管理四个维度中,组织资源的度量指标分类,请参阅 ITIL® 4:指导、计划和改进的第 4.3 章节。 2.2.2.5 滞后和预示性指标滞后指标报告已取得的成就。如“按时处理用户请求百分比为87%。”滞后指标为管理者和客户提供了有用的信息,但影响力有限。从业者只能组织能够产生预期结果的活动,而不能直接改变请求处理的及时性。 预示性指标有助于预测未来可能发生的事情。预示性指标难以衡量,但易受影响。例如,管理者可以通过增加资源,或调整队列处理规则,改变服务台员工对来电的反应速度。这些努力可以通过诸如“每位专家的平均请求数”或“一段时期内正在处理中的请求占比”等指标来衡量。这些预示性指标不为客户或用户提供信息,但改进了用户体验。 2.2.3 关键绩效指标度量指标只有在支持管理目标的重大方向的决策时才有效;换句话说,当它们作为指标时,最重要的指标被称为关键绩效指标 (KPI)。
指标:用于评估和管理某物的度量标准。 关键绩效指标:一种用来评估成功达到目标的重要度量指标。 绩效:从系统、人员、团队、实践或服务的角度,对完成/交付情况的度量。 只有对评估对象的状态至关重要的度量指标才是KPI,通过管理背景区分关键信息和补充信息。当用于描述对象最重要的属性或显著影响这些属性的因素时(例如描述瓶颈严重程度的因素),指标才是“关键的”。 KPI有助于评估对象的状态,例如“好”或“坏”、“可接受”或“不可接受”。只有当一个指标具有一个约定的目标值和一个公差(与目标值的可接受偏差)时,指标才是KPI。 大多数用于服务和实践的指标具有“目标趋势”:要么上升,要么下降。 例如,完成变更的效率提高,投产时间(TTM)减少。以上示例中,公差带是单向的。 如果一个指标的目标趋势是增长,那么它的公差就会低于目标值。 要将指标作为KPI,重要的是:
2.2.3.1 KPI和行为KPI 可以激励个人,推动积极结果。 然而为个人设定目标也会导致不良行为; 例如服务台工作人员可能会被迫缩短通话时间,从而可能对客户满意度和解决时间产生消极影响。 理想情况下运营KPI应为团队而非个人设置。这意味着整个团队可以在目标和行为方面具有一定的灵活性。个人绩效需要特定的指导方针,但这些指导方针应该在团队的目标范围内,基于为组织创造价值的背景下设定。聚焦价值而非死抠细节。 2.2.4 报告基于度量的信息通常以报告或仪表盘的形式呈现。报告应支持决策,因此它们应与收件人和主题相关。 报告和仪表盘应该让利益相关者轻松查看需要做什么并采取行动。 一个好的报告或仪表盘应该回答两个主要问题:
为了支持决策,报告通常包括数据分析,如比较:
报告还可以描述当前状态的可能原因、高风险项、整改建议、预防措施以及其他建议。 根据目的和内容,报告的风格可以是运营风格或分析风格。 2.2.4.1 运营报告创建运营报告是为了监控绩效、识别偏差和启动整改措施以支持运营。 运营报表应基于事实,包含计算、比较、关联分析等。还可能包括事件和事故统计、服务中断信息、根据约定目标执行任务的完成率、质量和完成的工作量等。此类数据通常可以自动收集(通过工作流管理系统、监控工具和其他自动化手段)。 如果采用自动化手段,运营报告则可以及时且经常生成(每天或每天多次)。这使得运营报告成为了最新数据的来源。 仪表盘具有以下关键属性的运营报告:
仪表盘的数据可实时、按计划或按需求更新。这意味着只要需要,管理对象的最新信息随时可用。而历史数据会随着仪表盘更新逐渐失去可用性。 2.2.4.2 分析报告分析报告揭示隐藏的问题或瓶颈,确定可能的原因和改进机会。与主要关注事实及其解释的运营报告不同,分析报告涉及数据分析、趋势及其解释,对正在发生的事情深入调查,及分析管理者如何影响这些事情。 此类报告通常由熟练的分析师制作,他们可以是内部员工或外部顾问。根据评估范围,分析报告可以在几天到几个月内生成。因此分析报告的创建频率远低于运营报告,并且支持决策的时间更长,有时甚至超过一年。 分析报告通常在指定区域分页发布或发送给利益相关方。需要经过正式批准流程后才能用于指导管理决策和进一步行动。 2.3 范围对于约定的管理对象,度量和报告实践包括:
有些活动和责任领域尽管与度量和报告密切相关,但是未包含在度量和报告实践中。这些都被列入表2.1中以供参考。需谨记ITIL实践只是在价值流环境中使用的工具集合,应视情况进行整合。 表2.1其他实践指南中描述的与度量和报告实践相关的活动 2.4 实践成功因素
实践成功因素,达成实践目标所必需的一系列复杂功能组件 实践成功因素(PSF)不仅是一个任务或活动,还包含所有服务管理思维模型组件。实践中PSF的活动和资源的性质可能有所不同,但它们共同确保了实践有效。 度量和报告实践包括以下 PSF:
2.4.1 确保目标驱动度量只有在帮助管理者实现目标时,度量才有价值。有用的度量是与目标相关联的。 图2.1是在ITIL4:指导、计划和改进中第4.2.2.1节描述的规划和评估模型,说明了管理对象的目的,目标,指标和度量之间的直接联系。 图 2.1 规划和评价模型 基于一个或一组目标形成度量和评估系统,涉及几个步骤。这些步骤普遍适用于任何被管理对象,无论是服务、实践、项目还是资源。 2.4.1.1 第1步:定义目标第一步定义目标并约定度量和评估系统用途,这是最重要的。其后所有步骤都取决于目标设定的质量。 通常基于管理对象的意图约定目标,并且确保目标能够实现。 对于一个项目或其他一次性活动,定义目标通常很简单,因为项目通常是为了实现特定的成果而进行的。此外,在许多组织中,项目需要正式论证、尽职调查和书面解释;它们必须得到权威机构(如董事会)的正式认可。 对于实践、产品和服务,目标通常与有效性、一致性、效率或生产力这四种类型的指标之一相联系。目标也应遵循SMART原则。例如,目标声明可以是“通过按时完变更和保持最低IT风险级别来确保IT服务质量”。一个相关的SMART目标可能是“到今年年底,按时完成90%的变更”。 2.4.1.2 第2步:识别成功因素大多数目标需要进一步分解以便进行有效的管理和度量。该场景下定义成功因素通常会有所帮助。 成功因素描述了成功必须达到的条件或特征。 例如,与ITIL实践相关的成功因素被称为实践成功因素(PSFs)。每个ITIL实践指南都在第2.4节中描述了PSFs。 识别成功因素是项目规划和风险管理的一个独特阶段。对小规模活动来说没有通用规则;一些组织系统性地识别成功因素,而另一些组织则完全无视它们,而是将指标直接映射到目标。 2.4.1.3 步骤3:选择度量指标和度量工具在该步骤中,为确定的目标和成功因素选择度量指标。度量指标分类有助于确保度量系统的完整性。如果正确定义目标和成功因素,则度量指标应不难确定。 应根据可用的度量工具选择度量指标。技术能力会严重限制可度量的内容,有时可通过组织措施弥补技术限制,如手动收集数据。但人工解决方案更昂贵,且通常提供的是延迟和不准确的数据。 2.4.1.4 步骤4:形成关键绩效指标体系下一步是根据所选度量指标定义KPI。这涉及根据约定的目标和成功因素挑选最重要的度量指标,并为每个度量指标建立目标值、趋势和阈值。 最终的KPI 系统必须是平衡的。例如,系统应能识别忽略对象状态某些方面导致有利于其他方面(如追求速度时忽略了质量)。表 2.1 列出了一些变更支持实践的示例KPI。 表2.1 变更支持实践KPI示例 2.4.1.5 步骤 5:聚合度量数据最后一步是选择一个聚合算法来计算最终得分。 聚合KPI可能很困难的,因为它们通常以不同的单位表达,并且可能具有不同的目标趋势。为了消除这些差异,KPI通常使用以下公式转换成百分比评级: R=max(0;min(1;(K-M)/(T-M))) 其中K代表度量的实际价值,T是目标价值,M是阈值。 这个公式有助于在归一化百分比评级中表达各种度量指标。他们的值可以分为区域:
如图2.2所示: 图2.2颜色编码归一化评分 可以汇总标准化的 KPI 生成绩效记分卡。这通常需根据每个 KPI 的相对重要性分配权重。绩效记分卡令度量和评价结果结构化呈现,用以支持决策。 有多种聚合 KPI 的方法,包括加权平均法、乘法、动态权重等。 ...... 点击阅读原文:http://itil4hub.cn/bin/view/%E5%BA%A6%E9%87%8F%E5%92%8C%E6%8A%A5%E5%91%8A%E5%AE%9E%E8%B7%B5/ |