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ITIL4 项目管理实践【中文】

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  • 关键信息

项目管理实践的目的是确保组织中的所有项目都成功交付。这是通过对项目的所有方面的规划、授权、监督和维护的控制来达成,并确保相关人员的积极性。     ITIL培训

ITIL 架构师笔记

在设计ITIL 4架构的时候,将项目管理实践纳入到ITIL的范围中似乎是一次革命性的决定。有效管理项目的能力对于每个组织都很重要,尤其是在它擅长针对需求和环境定制各种方法的方面。因此,添加了项目管理。然而,在我们研究这些实践的细节时,我们得出的结论是,这还不够,因为项目绝不应被孤立地管理;它们应有助于实现组织和/或项目群定义的更大的用途。因此,此实践指南涵盖项目和项目群管理;此实践的用途可以更新为以下内容:

项目群和项目管理实践的目的是确保组织中的所有项目都成功交付,并为组织及其干系人创建价值做出贡献。

实践在本指南中称为项目和项目群管理(PPM)。在专门针对项目管理或项目群管理的部分和段落中,我们使用了特定的术语来指代项目或项目群。

我们希望这种扩展的范围对从业人员来说很有价值,我们计划将在ITIL Foundation和其他ITIL出版物的下一版中引入项目管理。

项目群和项目管理在规划中扮演着不可或缺的角色,对组织引领变革时,优化了资源的使用,风险的掌控,并链接了变更以实现预期的价值。

项目群可以由组织不同领域的项目组成。例如,推出新的产品或服务可能依赖于销售、营销、分销和IT部门中运行的项目,所有这些部门都侧重于交付计划所需的结果。项目群可以是独立的,但更常见是项目组合管理的一部分(有关详细信息,请参阅投资组合管理实践指南)。

项目通常侧重于交付特定的输出;一个项目群的重点是为组织和其他利益干系人创造价值的结果和收益。项目群通常比单个项目持续时间更长。

项目和项目群与日常运作(通常也被称为日常业务)的区别在于它们是:

● 引入重大变化

● 是临时组建的

● 带来超出日常业务之外的风险和机会。

2.2 术语和概念

一个专业的重要元素之一是专业群体特有的知识体系。在过去50年中,世界各地的项目管理协会认真尝试以专业协会的身份行事,并花费大量时间和精力发展知识体系(BOKs)及其相关的认证方案。

BoK是一种资源;提供构成专业标准的概念、功能和活动并且为成功交付该专业核心功能提供关键信息。在这种情况下,其核心功能是项目和项目群管理。

所有项目管理BOK都描述了如何指导、管理和交付项目,但它们在术语和生命周期上都有所不同,这就是为什么去弄明白是哪个BoK在项目背后去推动其变化是很重要的。主要的项目管理BoK是APM知识体系(APMBoK®)和PMI知识体系(PMBoK®),尽管还有其他与变更管理(CMBoK)和网络安全(CYBoK)有关知识体系。

在本实践指南中,关键术语和定义基于AxelOS PPM Bokes和方法,包括:

● PRINCE2®

● PRINCE2 Agile®

● Managing Successful Projects®

● P3O®

2.2.1 项目群

  • 定义:项目群

一个临时的、灵活的结构,用于协调、指导和监督一系列相关项目和活动的实施,为交付与组织战略目标相关的成果和利益而进行的活动。

项目群的重点是取得成果和效益,而不是产出或产品。与项目相比,协调其边界内的项目,更关心利益干系人参与、沟通和指导。

项目群致力于通过其下运行的相关项目逐步实现组织能力的变化。围绕能力和利益交付的不同阶段性变化而构建的一组项目称为一个“批次”。这些渐进的变化使组织能够在项目群期间实现利益,而不是等待整个项目群结束。

成功管理项目组(MSP)中描述了典型的项目群生命周期或转型项目群的流程。这在图2.1中显示。

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图2.1 MSP转换流动

2.2.2 项目

  • 定义: 项目

为根据约定的商业案例交付一个或多个产品而创建的临时结构。

项目的重点是在规定的时间、成本和质量内交付产出(产品或其他可交付成果)。通过这样做,这些输出对组织是有价值的。 

这些输出同样为组织实现了价值,但是,在传统(瀑布)项目中,这些益处主要是在项目完成之后才会体现。

图2.2中显示了传统线性(瀑布式)项目的典型生命周期,如使用PRINCE2®管理成功的项目所述:

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图2.2 PRINCE2项目管理流程

敏捷方法的工作方式和项目群类似,但是时间被高度压缩。敏捷交付是按增量计划的,并且预期在每个增量的部署中产生收益。因此,组织可以尽早地获得它的好处。

图2.3中显示了如PRINCE2 Agile®中所述的敏捷项目的典型生命周期。

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图2.3 PRINCE2敏捷项目管理流程

2.2.3 敏捷

“敏捷”一词非常宽泛,在敏捷社区中以许多不同的方式来看待。有一组被称为“敏捷方法”的众所周知的框架,也有众所周知的行为、概念和技术被认为是敏捷工作方式的特征。没有一个简单的敏捷定义能准确描述敏捷,但是敏捷宣言图2.4中显示的已相当接近了。 

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图2.4敏捷宣言2001

敏捷之所以如此流行是因为它有助于解决对软件交付方式提出的新要求。它需要更频繁地被生产出来,同时保持特定水准的质量,以满足数字化时代的需求。(有关敏捷软件开发的更多信息,请参见软件开发和管理实践指南和ITIL®4:高速IT,第4.2节)。

与传统的交付方式相比,敏捷阶段更短,迭代更多,更渐进。如图2.5中所述,还存在通过尽早部署产品来更快交付收益的举措。

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图2.5敏捷vs瀑布

在图2.5的左侧,增量敏捷方法允许在项目上进行多个部署。右侧的瀑布式交付倾向于在项目的末尾进行单次交付。

2.2.4 瀑布(传统)

"瀑布"是第一个软件开发方法,继承于制造和建筑行业,在那些行业你可以或不能迭代(当你建造了一座塔或一座桥,你不能回到"改进"的基础)。但是,由于软件容易频繁使用变更,瀑布并不总是最佳解决方案。

瀑布经常被与敏捷并谈,但这两种方法相互对立。它们之间的主要区别是瀑布对频繁更改反应不佳,这就是为什么它在频繁变更是常态的软件开发社区中声誉不好。

在瀑布式方法中,项目分为不同的阶段来完成(请参阅图2.5),并逐步向客户,业务或消费者做最终的发布。首先有一个很大的设计,然后以线性方式执行计划,希望设计没有变化。

在敏捷空间中,在有足够的前提设计来推动项目发展,知晓设计必将演化,而变更是不可避免的。随着组织许多方面的数字化,敏捷方法被成功应用于许多数字化解决方案,而不仅仅是软件开发。其中包括数字化营销、发布和其他与内容相关的活动、数字化基础架构和数字化通信。专注于灵活、不断发展的资源(组织、社区、伙伴关系、知识)的非数字化项目也受益于此敏捷方法。

2.2.5 整体方法

项目管理实践并不限于管理项目的进度;它应该有助于价值共创和组织的总体战略。为了实现这一目标,组织的项目管理方法应该是整体性的。PRINCE2描述项目管理的七个关键方面应作为实践的一部分不断解决。它们被称为七个PRINCE2主题,在表2.1中进行了概述。

表2.1 PRINCE2关键主题

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2.2.6 定制

组织通常基于一个或多个Bok、方法和框架开发PPM方法。无论最佳实践的选定来源如何,组织都应根据组织的特定需求、功能和约束调整其指导。定制是一项正在进行的活动,通常通过基于间隔和基于事件的对PPM方法的持续审查来完成(参见第3.2.1节)。

2.2.7 指导,管理和交付

PPM实践中有三个关键的控制级别:指导,管理和交付。在项目群和项目中,这三层之间具有“空隙”,以使管理的层级可以执行控制,而无需微观管理下面的层。这些“空隙”的构成是各层之间的受控连接,因此每个层都可以在上一层所确定的参数范围内工作。这被称为异常管理,只有那些参数的异常才会引起上层的注意,以便做出决策。

图2.6显示了此方法的示例。

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图 2.6在组织中指导、管理项目和交付产品

2.2.8 项目群管理

为了成功地管理项目群,需要:

  • 领导力

  • 愿景

  • 聚焦价值


2.2.8.1 领导力

项目群将组织的战略目标转化为个别项目的具体目的和目标。领导和指引项目群为在战略目标、业务运营和项目交付之间架起了桥梁。因此,有效领导的关键原则包括:

  • 有能力创建一个有吸引力的愿景,描绘出一个有益的未来,并将它传达给一系列利益干系人。

  • 授权决策,给予个人有效履行职责的自主权

  • 可见承诺与授权

  • 相关技能和经验提供有效管理。


2.2.8.2 愿景

愿景是美好未来的图景,是一个必不可少的要点,是任何项目所涉及的大型利益干系人社区的接受认同、动力和活动协调的推动者。

愿景宣言概述了愿景,并用于传达所需“将来”状态的宏观印象,一个好的愿景宣言应该是:

  • 写给未来的状态:组织在未来的一个快照

  • 可以很容易地被各类的利益干系人理解

  • 适用于最广泛的利益相关者群体作为目标受众

  • 描述一个令人信服的未来

  • 与所传达的愿景相匹配的转型变化程度

  • 除非愿景真正依赖于时间,避免设定目标日期。

  • 足够灵活

  • 简短而易记。


2.2.8.3 聚焦价值

价值驱动项目群管理的许多方面,这意味着它是项目群管理的中心;项目群主要通过提供利益来实现价值的需求驱动。

定义:利益

由成果产生的可测量的改进,被视为一个或多个利益干系人的优势。

图2.7说明了项目群中管理的影响范围

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图2.7项目群中管理收益的影响范围

2.2.9 指导项目

为了成功地指导项目,项目委员会的职责包括:

  • 责任 项目委员会对项目群或公司管理负责,对项目在项目任务中定义的约束范围内的成功或失败负责。

  • 统一方向 这是关于项目委员会级别的团队合作。虽然每个项目委员会成员都有责任满足特定利益干系人类别的利益,但至关重要的是,必须商定并传达项目的一个统一的总体方向。

  • 有效的授权 项目委员会成员必须使用PREECE2为此设计的组织结构的控制来授权。该方法在这方面的关键特性是管理阶段的实现:逐个阶段地将项目的管理委派给项目经理。项目委员会定义了如何执行项目的框架,以确保整个企业中的一致性。

  • 跨职能集成 项目管理团队是临时的,几乎总是跨职能型,由项目具体负责设置的结构。项目委员会会成员必须确保职能型或管理组织承认和尊重这一点,并确保项目委员会的权威不受损害。

  • 承诺资源  项目委员会成员负责承诺为成功完成项目所必需的资源。这是一个重要的标准,总的说来,他们应该能够提供项目成功所需的所有资源。

  • 有效决策 项目委员会为项目做关键决策。做决策是施加控制的方法,PRINCE2为此提供了优化的框架。

  • 对项目经理的支持 项目经理关注的是项目中的日常管理,它通常是一个忙碌而压力较大的角色。项目委员会可以通过展现对项目经理的可见和持续支持,帮助消除一些障碍来减轻部分项目经理的压力。

  • 有效沟通 项目经理必须确保沟通及时,并且有效的,无论项目内部,还是与关键的外部利益干系人。


2.2.10 管理项目

与瀑布项目方法相比,在敏捷方法下管理项目需要稍微不同的形式。在传统项目中,项目经理在日常决策流程中更加核心。在敏捷情况下,团队有权在设定的参数内做出决策,而项目经理促进产品的发展,而不是指导工作。

为实现自组织和协作,项目经理应:

  • 信任团队,而不是参与

  • 让团队独立工作,不扼杀他们的创造力

  • 信任那些提供最正确的解决方案的人

  • 确保项目委员会确切了解"授权"的含义,以便团队得到支持,而不是被否决

  • 让团队参与发布规划,真正了解什么是可以发布的和何时可以发布

  • 专注于拥有稳定的团队来驱动创新和正确的解决方案

  • 坚持客户全程参与,并在需要时提供建议

  • 确保团队认识到客户完全融入到团队中,以便他们提供业务的需求。

要维护透明度和沟通,项目经理应:

  • 清晰地向团队传达产品愿景,以便他们知道他们正在构建什么以及为什么

  • 提供客户/用户可以经常使用的东西,以便获得快速反馈

  • 确保包括客户在内的整个团队都参与到愿景中,以获得最大的动力

  • 确保团队拥有真正"最小"的可行产品

  • 确保项目委员会和高层利益相关者理解MoSCoW的优先级技巧,以便他们的预期可以提前设置。

  • 契动与了解项目利益相关者避免误解

  • 理解和沟通团队的利益和威胁,这样他们就不会只依赖产品

  • 确保客户代表的需求得到满足,并且解决方案满足业务的需要

为了保持健康而鼓舞人心的工作环境,项目经理应:

  • 与团队经理合作确保团队良好合作

  • 确保团队在Scrum方法中接受培训,并在敏捷交付方面有良好的基础

  • 确保团队知道什么样的敏捷方法正在被使用,以便它可以被适当地裁剪。

  • 明确与利益相关者传递流程,以便正确地设定他们的期望

  • 与产品经理(Product Owner)合作

  • 确保团队可以按需发布,以便于发布交付不受到基础架构的影响。

  • 确保团队尽可能一起集中办公,以促进合作和沟通

  • 确保团队了解"服务领导者"的角色,以便他们了解辅导和指导之间的区别

要成功计划、监视和控制,项目经理应:

  • 参加每日站会,了解项目的状态

  • 集中精力解决问题,使工作没有障碍物。

  • 确保定期举行回顾会议以改进交付

  • 确保团队知道“修复什么”和“完善什么”,以最大化价值满足业务

  • 确保项目信息/报告(小组委员会)是可理解的,以实现进度跟踪

  • 确保项目级别需求尽快被优先考虑,以帮助专注业务的需求

  • 使用生产为基础的规划,并将产品链接到收益,以便在正确的时间创建正确的输出,以便尽早创造收益。

  • 同意报告标准,对进度报告的准确性有信心

  • 在不同项目上同步冲刺团队以保持接口相关

  • 确保团队不会不断将"困难"内容延迟到后续冲刺阶段,以避免不断发展的解决方案的完整性遭到破坏。


2.2.11 在敏捷环境中交付产品

敏捷环境中的产品交付依赖于考虑两个主要方面的不可分割的联系:

  • 哪些是固定的,哪些是灵活的

  • 优先级和时间限制/冲刺。


2.2.11.1 固定的和灵活的

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图 2.8将公差应用于项目

表2.2演示了PRINCE2 Agile视图。

表2.2PRINCE2敏捷如何对项目的六个方面的容差进行查看

......

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