或许，PRINCE2 最重要的特性是DevOps项目管理委员会的概念。《PMBOK® 指南》引入“项目赞助人”这一通用术语，并指出项目赞助人在项目支持过程中应扮演的角色。PRINCE2 则更为明确：它要求项目管理委员会按照明确的规定进行监督和支持。. l3 D2 |. ?9 M _
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（虽然 PRINCE2 不要求使用 PRINCE2 手册中列明的所有特殊特性，但它明确说明了运用这一特性的最佳方式，最大限度地降低整体风险。通过其“根据项目环境进行剪裁”的原则，它还要求对此方法实行调整以便适应项目的特殊要求。）( C f3 X9 g" x% {" ~
在多数项目中，“权力”（资源控制）与“责任”（成败结果）分离：高级管理层拥有权力（但通常不对项目的成败负责），项目成败则由项目经理负责（不能对资源进行支配以确保完成项目）。PRINCE2 提倡由项目管理委员会对项目负责并拥有项目所有权，确保其投入并完成工作。与此同时，随着项目的开展，项目管理委员会通过明确委托资源的方式将权力授予项目经理。
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《PMBOK® 指南》建议在特定组织结构中实施这种方法；PRINCE2 则认为可以在大多数环境中进行实施ITIL。7 u" J2 R3 V" n
PRINCE2 建议由在项目可行性方面处于最佳决策位置的人员对项目进行管理监督。项目管理委员会由商业代表（说明该项目将如何实现收益并为组织战略提供支持）、用户代表（定义预期收益，以及该项目在某职能级别上的可用性）和供应商代表（提供解决方案的人员）组成。这些人员能够确保资源的可用性（如果这些角色处于适当的组织级别上），他们也是项目经理在解决项目问题时所需的资源。为项目经理提供支持是项目管理委员会的职能之一—使项目经理能够与确保项目成功的组织进行交流。
流程模型提倡在项目早期，即在“项目准备”流程中确定项目管理委员会。PRINCE2 认为如果不组建代表上述三方利益（商业、用户、供应商）的委员会，就不能为项目提供足够的支持获得成功。
