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市场研究机构Forrester的分析师Todd McGregor指出，信息技术决策者必须作出有效的企业决策，否则他们可能会使技术管理过程变得无效，甚至产生适得其反的效果。首席信息官们频繁地调整IT企业的架构，旨在降低成本、提升服务质量或加快响应速度。恰当地设计企业架构至关重要；不恰当的设计则可能损害企业的业务关系，甚至破坏企业文化。
以下我们将按照影响力从大到小的顺序依次介绍IT企业在设计上的五大失误：
1.相互冲突的企业文化和结构。
当企业设计与非正式行为规范之间出现冲突时，设计往往难以成功。例如，一家拥有200名员工的IT公司，其首席信息官（CIO）成立了一个管理委员会，旨在依据优先级对IT投资进行合理排序。然而，在该委员会成立之前，投资决策由公司的首席执行官（CEO）独立制定，他单方面作出决策，而各业务单元的领导则自行负责本单元的决策。经过两次会议，业务领导们对管理委员会的兴趣逐渐消退，不久之后，该公司的CIO不得不宣布解散了这个管理委员会。
2 .管理风格与企业的IT目标互相冲突。
在选择决策风格时，无论是自底向上（即前线雇员作出决策）还是自顶向下（即高级管理人员作出决策），都必须与企业的目标相契合。例如，一家银行构建了一个小型的供应商管理（VM，Vendor Management）功能，旨在迅速降低供应商成本。该银行采纳了一种较为便捷的工作模式——VM负责提供供应商信息，然而却依赖其他机构来管理这些供应商。尽管与部分供应商的关系得到了改善，但该计划并未实现预期的成本节约；VM所采用的工作模式对供应商的监督和控制过于宽松，因此无法对重大变化作出迅速反应。
3.制定的规则不符合IT的发展方向。
尽管您已获得期望的测量结果，但若测量规则未能与企业目标及原则保持一致，将可能引发错误的决策。例如，一家金融服务公司要求其领导层制定一份包含15至20项详细策略的清单。结果，该公司的架构师将主要精力集中在核对清单所列策略上，却忽视了公司对技术的需求。由于所采用的度量标准与企业目标相冲突，导致公司错失了引进新技术并进一步在企业内部验证“架构师仅为技术人员，缺乏商业洞察力”这一普遍观念的良机。
4.战略功能疲软。
在架构、规划、供应商管理以及其他非经营性职能方面存在不完善之处，缺乏传统的控制手段，如大额预算、关键系统和服务的管理、以及客户关系的所有权。CIO们削弱了这些部门的功能，并将其分散至其他部门，这在很大程度上削弱了它们的作用；同时，这也导致这些部门无法掌握或参与关键流程，例如项目的启动。最终，功能性的减弱使得这些部门承担的责任日益减少，导致这些部门逐渐“消亡”。例如，某航空公司将其架构师分配至多个应用、基础设施及其他IT部门中。这些架构师被分散至多个开发和基础设施建设部门，被迫处理日常的紧急任务，这使得他们无暇制定对公司长期价值至关重要的标准和流程。
5.过于分散的职能部门。
在企业中，职能过于分散的情形通常出现在公司将特定的职能部门，如应用软件开发，细分为多个小部门。在这种情况下，每位员工都需应对包括应用维护、开发和测试在内的各项任务。这种做法导致了专业部门的缺失，进而降低了企业的整体效率。以一家传媒公司为例，其应用部门原本由150名员工组成，然而，该公司的首席信息官（CIO）却将此部门拆分为11个小组，包括客户组、产品组、策划组、技术组等。由于众多人员使用不同的技术和工具，其结果不言而喻，工作效果自然不尽如人意，特别是在测试和资源重用方面。
