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倘若在信息技术服务管理的进程中，我们旨在构建一套高效且实用的运营体系作为长期目标，那么，预先规划短期成果便显得至关重要。当这些成果得以实现时，自然会赢得众人的认同与赞许。
重大变革及持续改进过程，例如ITIL最佳实践的贯彻执行，往往需耗费数年时间。然而，多数人，包括高层管理人员，往往难以忍受如此漫长的等待，除非在较短时间内出现一些显著的进展迹象，证明这场漫长的变革之旅能够带来预期的成效，从而证明其投入是值得的。
以下案例足以阐释此观点。某企业的信息科技部门负责人戴尔，具备远见卓识，是一位富有创见的思想家。在两位同行IT经理的辅助下，他成功研发出一套配置管理数据库（CMDB）策略，旨在助力企业提升对信息技术资产的了解与管理。
实际上，随着这三位人士对这一机遇的深入思考，他们愈发认识到CMDB能够为企业的商业活动及信息技术运营带来诸多益处。他们的建议最终得到了批准，随后，他们致力于实施方案的执行，耗时逾一年。
根据他们自身的标准，他们取得了显著的成就：发现了新的领域、开发了新的审计工具与方法、确立了新的流程和行为准则，并且，他们还设计并部署了一套先进的CMDB系统。
然而，根据怀疑论者的标准，特别是CIO，以及那些期望看到具体财务收益以证明开支的部门负责人，他们所进行的工作似乎毫无意义。当被征询意见时，他们三人阐述了这样一个观点：重大变革的实现需要时间。CIO及其他负责人暂时认同了这一解释，但一年多后，该项目被终止。
变革的最佳实践
在IT服务管理的过程中，若我们的长期目标是构建一套高效且实用的运营体系，那么，预先规划短期成果显得尤为关键。当这些成果实现时，将获得广泛的认可与祝贺。此方法不仅能够证明我们所作努力的有效性，而且有助于赢得IT服务管理领域内关键人物的支持，以及客户和外部合作伙伴的信任。
速效10法
以下列出了十种普遍适用且能迅速见效的方法，可供您在制定计划时作为参考。
1.合并成一个事件数据库
即便企业设有多个服务台，采用统一的事件数据库亦将提升流程的连贯性及报告数据的完整性，同时有助于对事件与问题的发展趋势进行更为精准的分析。此举最终将促进变革与改进的决策过程，使之更为迅速和精确。
2.建立单一联系点(SPOC)
所谓单一联系点，不应与单一服务台混为一谈。针对不同地区、语言及业务单元，可适当设置多个服务台。关键在于确保每位客户在处理所有事务时，仅需了解一个联系点。这一经过验证的有效做法，将有助于在客户中树立良好声誉。
3.建立事件管理政策
在应对特殊或预期情况的处理上，必须向服务台工作人员提供明确的指导。尽管他们接受了普通客户服务技能的培训，但若未教授他们如何处理典型事件的特殊程序，那么所面临的风险是，他们首次处理可能表现良好，或许在第二次和第三次也能妥善应对，然而，他们每次处理事务的方法都可能不尽相同。在提供固定客户服务时，这种方法是无懈可击的。始终以一致的方式与客户互动，将使他们真心实意地欣赏你。
4.考虑问题管理
此为IT服务管理中最为薄弱的环节。仍有不少人持有这样一种观点：若他们擅长争辩，便能胜任问题管理。然而，此观念实属谬误。要想高效地进行问题管理，必须脱离前线工作，转而分析紧急事件的数据。务必在工作职责中明确此项任务，并安排专门时间主动完成。需特别指出的是，这不仅仅是对重大影响事件的被动应对。迅速有效的策略在于积极主动地处理问题，在未来事件发生之前采取预防措施，从而提升服务的整体质量。
5.创建变更文档
构建完善的变更管理流程，是一项具有显著价值且意义深远的工程。即便仅是记录变更发生的事实，即便未能阻止或控制变更，亦能带来诸多益处。创建变更日志，记录变更发生的时间、内容、负责人、变更结果以及是否引发了相关事件，是值得迈出的第一步。这些记录有助于分析趋势，明确问题的界限。
6.让应用开发参与进来
信息技术服务管理（ITSM）主要涉及运营领域，在ITIL框架的范畴内，应用开发人员通常参与机会较少（变更管理即为一例）。然而，让他们参与其中，至少能够迅速提升他们的认识。约翰·科特（John Kotter）向我们指出，当计划与决策被公布时，若人们被排除在外，无法参与其中，他们往往会成为阻碍力量。等待时间越长，工作难度相应增加，这不仅适用于应用开发人员，也适用于所有员工。
7.谈“服务”而不是“系统”
在信息技术部门，仍有许多人视其职责为“确保系统正常运行”，而非“助力销售保险产品”（或贵公司所从事的任何业务）。诚然，系统的稳定运行至关重要，唯有如此我们方能提供服务。然而，服务始终应居于首位。即便系统运行良好，若服务质量低下，客户亦会感到不满。反之，若系统出现故障，但服务质量得以保持，客户仍可能感到满意。这即是“重视服务而非仅仅关注系统”的核心理念。在这一方面，迅速见效的方法在于信息技术人员开始专注于关键事务，从而迅速提升服务质量。
8.“从下到上”而不是“从上到下”
普遍认为，与任何企业变革项目相同，执行层的参与是流程变革成功的关键因素。然而，真正的变革是深入骨髓的，它不断向企业提出挑战：一次变革、一个事件、一个问题、一个发布。随着时间的推移，基层员工逐渐形成了一种朴素的信念，即“新”的方法并非如最初所担忧的那样糟糕，更准确地说，“新”方法似乎具备了几个支撑点。你是否还记得，你的商务名片上尚未印有传真号码或电子邮件地址的时代？你能设想在没有电子邮件的情况下如何进行工作吗？这正是格拉德威尔（Malcolm Gladwell）所描述的“引爆点”，即当关键多数开始接受而非排斥流程时，这正是我们在流程改进领域所追求的目标。
9.开放报告
在讨论指标、控制与测试绩效方面，我们已经进行了深入探讨。假设这些讨论已经实现，那么真正关键的工作是什么？所有这些数据的最终归宿何在？谁负责收集、处理、分析、组织和分发这些数据？谁将基于这些数据采取行动？这些数据是否属于“机密”范畴？普通IT从业者是否能够理解，这些正在改变他们工作流程的新变化，将为企业带来积极的影响？本质上，检测旨在提升效率，然而，一旦进展开始朝着正确的方向发展，与所有相关人员分享这些成果，以维持持续的动力，显得至关重要。
10.让老板兴奋并参与
领导者既可以成为您最亲密的盟友，亦可能成为您最严峻的对手。务必迅速采取措施，使领导者成为您的支持者。对于首席信息官、信息技术主管、项目经理、流程负责人以及变革代理人而言，一个核心的挑战在于，早期的成功对于整个流程规划至关重要。因此，必须通过周密的规划和行动迅速取得成效。
