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根据项目环境剪裁PRINCE2-简单项目的裁剪[跟我学Prince2之131]9 Z7 ?: Q. r7 n- H 2 g4 Q7 I% `7 h9 [; o 项目无论规模大小都能使用PRINCE2。项目规模与拥有它的组织的规模和经验有关，例如1000万美元的项目对这家组织可能是个简单项目，而对另一家组织则是个复杂项目。规模不单与项目大小有关（往往用时间、金钱和人员来衡量），而且还牵扯至」项目复杂性、风险、重要性等。 组织应考虑对自己项目的规模作标准化处理。 下表显示了一种简单的项目分类方法，并就怎样剪裁PRINCE2提供了一些建议。& c/ b1 z4 B/ E( }# m  正如上文所言，判断项目规模要看其所属组织和所处情况。不过，对于被组织判定为简单的项目，有些关键要素仍然不可忽略。 常有人问：对简单项目，PRINCE2的哪些要素可以弱化？这个问题不易回答。即使简单项目，它们之间类型或样式的差异性也是很大的。 首先要记住的是，要想用PRINCE2管理项目，那么即便是简单项目也应坚持PRINCE2的7项原则。在奉行其原则的前提下使用其主题、流程和管理产品，这样“剪裁”PRINCE2才有意义。 总体而言，PRINCE2的目标可以理解为减少项目失败的风险。故而，如果弱化PRINCE2某些要素，那就是在冒险。 & U9 {/ S* \1 N* ^! L 主题 受简单项目影响最大的主题首推组织主题： ○压缩项目管理团队的办法主要是合并角色和功能。角色可以合并，但不应取消 ○鉴于主管和高级用户角色都来自客户环境，这两者经常可以合并 ○跟更大更复杂项目相比，简单项目的项目经理往往离项目管理委员会近得多，这就使项目管理委员会成员更便于充当项目保证的角色，而无须再另任命专人了 ○对小型团队来说，可能不必再任命小组经理了。小项目的项目经理可以履行相关ITSM职责 ○项目经理可以既担当项目支持角色又作为项目团队普通一员。在这种情况下，项目经理必须处理好管理这个项目与承担项目具体工作之间的关系。 至于其他主题，最低要求是： ○商业论证-某种形式的业务验证，不管其记录方式为何 ○计划-针对关键交付物的产品描述和一份进度表形式的简单计划-标明谁参与生产、评审和批准产品，再带上关键里程碑。这也经常称作产品核查清单 ○质量-对本项目和项目产品所要求质量水平的理解 ○风险-对本项目所面临风险的分析，风险应对所要采取的行动，以及通过检查点报告和要点报告沟通风险现状 ○变更-控制项目变更和管理所交付产品配置项的简单方法-例如，简单的产品识别和版本控制标准，可靠的产品存放管理 ○进展-大家一致认可的控制方法和报告要求，形式不拘（无论书面或口头）。 5 o+ N) Z" k# `8 p( l# w 流程 所有流程始终是相互关联的，哪怕是一个简单项目。ITSS项目准备流程经常可以用不太正式的方式来处理，不过项目主管和项目经理应避免对其完全忽略。有些时候，可以把项目准备与项目启动两个流程合并起来（例如，从项目任务书直接做项目启动文件，跳过做项目概述文件这个产品）。 ' `0 F- U2 v( ^( j' v6 |5 y6 N 管理产品 就小项目而言，对管理产品格式的挑选有助于降低项目管理投入，例如： ○项目管理委员会可以规定部分-或者全部-报告可以采取口头形式，信息和决策的交流采取口头方式而不用正式会议。在这种情况下，项目经理应至少在日志里记录所作的交流，因 为大家对口头协议的回忆在几周甚至几天之后就可能不同 ○报告可以采取电子邮件形式 ○项目启动文件可以是一套幻灯片讲稿。 应该谨慎一点尽可能不要生成包含不止一个管理产品的又档。管理一个小型的PRINCE2项目，仅用4组文件应该是足够了。 ■项目启动文件，包括： ○项目概述文件 ○商业论证 ○风险管理战略 ○质量管理战略 ○配置管理战略 ○沟通管理战略 ○项目计划，包括：项目产品描述、产品描述 ○收益评审计划 ○要点报告，包括产品状况陈述 ■日志，包括： ○ITSS问题 ○风险 ○经验教训 ○计划的和实际的质量管理活动 ○配置项记录 ■项目竣工报告，包括经验教训报告 下列管理产品可能并不需要： ○阶段计划-如果只有一个交付阶段，那么阶段计划的相关细节可以放到项目计划里 ○检查点报告-如果没有小组经理，可能就不需要检查点报告了（虽然项目经理可能要求某个团队成员写报告） ○工作包-可能只有在项目设置了小组经理时才有必要。如果只有项目经理，则阶段计划就足够了。不过即便如此，项目经理仍可能用工作包来控制具体的团队成员个人 ○阶段竣工报告-如果只有一个交付阶段，那么该阶段的竣工同样是项目的竣工，这时就只需要项目竣工报告了 ○问题报告-如果问题登记单（或日志）对问题记载得足够详细，那就可能不需要问题报告了。 0 b+ A k, q5 W0 _% t7 \) L 管理产品示例 经决定，某小项目把项目准备和项目启动流程合并，不做项目概述文件了，DevOps项目管理团队根据项目任务书做了一份简单的项目启动文件。（ITIL认证）该项目启动文件包括了一份基本的项目计划，里面写上了几个产品描述和所有将采用的战略和控制方法。项目经理选用日志来记录风险、问题、经验教训和质量成果。 启动阶段之后只有一个阶段，工作包就在后面这个阶段分派。项目经理以工作包为基础进行管理，规定了定期检查点，这样向项目管理委员会提交的要点报告产品也可以定期编制了。 该阶段（也是项目的）结束时编制了项目竣工报告，其中也包含了经验教训报告、后续行动建议以及收益评审计划。 |
