|
ITIL4 项目管理实践【中文】需要下载最新翻译版本请关注微信公众号：ITILXF，并回复“ITIL 4项目管理”即可。
项目管理实践的目的是确保组织中的所有项目都成功交付。这是通过对项目的所有方面的规划、授权、监督和维护的控制来达成，并确保相关人员的积极性。 ITIL 架构师笔记 在设计ITIL 4架构的时候，将项目管理实践纳入到ITIL的范围中似乎是一次革命性的决定。有效管理项目的能力对于每个组织都很重要，尤其是在它擅长针对需求和环境定制各种方法的方面。因此，添加了项目管理。然而，在我们研究这些实践的细节时，我们得出的结论是，这还不够，因为项目绝不应被孤立地管理；它们应有助于实现组织和/或项目群定义的更大的用途。因此，此实践指南涵盖项目和项目群管理；此实践的用途可以更新为以下内容： 项目群和项目管理实践的目的是确保组织中的所有项目都成功交付，并为组织及其干系人创建价值做出贡献。 实践在本指南中称为项目和项目群管理（PPM）。在专门针对项目管理或项目群管理的部分和段落中，我们使用了特定的术语来指代项目或项目群。 我们希望这种扩展的范围对从业人员来说很有价值，我们计划将在ITIL Foundation和其他ITIL出版物的下一版中引入项目管理。 项目群和项目管理在规划中扮演着不可或缺的角色，对组织引领变革时，优化了资源的使用，风险的掌控，并链接了变更以实现预期的价值。 项目群可以由组织不同领域的项目组成。例如，推出新的产品或服务可能依赖于销售、营销、分销和IT部门中运行的项目，所有这些部门都侧重于交付计划所需的结果。项目群可以是独立的，但更常见是项目组合管理的一部分（有关详细信息，请参阅投资组合管理实践指南）。 项目通常侧重于交付特定的输出；一个项目群的重点是为组织和其他利益干系人创造价值的结果和收益。项目群通常比单个项目持续时间更长。 项目和项目群与日常运作（通常也被称为日常业务）的区别在于它们是： ● 引入重大变化 ● 是临时组建的 ● 带来超出日常业务之外的风险和机会。 2.2 术语和概念一个专业的重要元素之一是专业群体特有的知识体系。在过去50年中，世界各地的项目管理协会认真尝试以专业协会的身份行事，并花费大量时间和精力发展知识体系（BOKs）及其相关的认证方案。 BoK是一种资源；提供构成专业标准的概念、功能和活动并且为成功交付该专业核心功能提供关键信息。在这种情况下，其核心功能是项目和项目群管理。 所有项目管理BOK都描述了如何指导、管理和交付项目，但它们在术语和生命周期上都有所不同，这就是为什么去弄明白是哪个BoK在项目背后去推动其变化是很重要的。主要的项目管理BoK是APM知识体系（APMBoK®）和PMI知识体系（PMBoK®），尽管还有其他与变更管理（CMBoK）和网络安全（CYBoK）有关知识体系。 在本实践指南中，关键术语和定义基于AxelOS PPM Bokes和方法，包括： ● PRINCE2® ● PRINCE2 Agile® ● Managing Successful Projects® ● P3O® 2.2.1 项目群
一个临时的、灵活的结构，用于协调、指导和监督一系列相关项目和活动的实施，为交付与组织战略目标相关的成果和利益而进行的活动。 项目群的重点是取得成果和效益，而不是产出或产品。与项目相比，协调其边界内的项目，更关心利益干系人参与、沟通和指导。 项目群致力于通过其下运行的相关项目逐步实现组织能力的变化。围绕能力和利益交付的不同阶段性变化而构建的一组项目称为一个“批次”。这些渐进的变化使组织能够在项目群期间实现利益，而不是等待整个项目群结束。 成功管理项目组（MSP）中描述了典型的项目群生命周期或转型项目群的流程。这在图2.1中显示。
图2.1 MSP转换流动 2.2.2 项目
为根据约定的商业案例交付一个或多个产品而创建的临时结构。 项目的重点是在规定的时间、成本和质量内交付产出（产品或其他可交付成果）。通过这样做，这些输出对组织是有价值的。 这些输出同样为组织实现了价值，但是，在传统（瀑布）项目中，这些益处主要是在项目完成之后才会体现。 图2.2中显示了传统线性（瀑布式）项目的典型生命周期，如使用PRINCE2®管理成功的项目所述：
图2.2 PRINCE2项目管理流程 敏捷方法的工作方式和项目群类似，但是时间被高度压缩。敏捷交付是按增量计划的，并且预期在每个增量的部署中产生收益。因此，组织可以尽早地获得它的好处。 图2.3中显示了如PRINCE2 Agile®中所述的敏捷项目的典型生命周期。
图2.3 PRINCE2敏捷项目管理流程 2.2.3 敏捷“敏捷”一词非常宽泛，在敏捷社区中以许多不同的方式来看待。有一组被称为“敏捷方法”的众所周知的框架，也有众所周知的行为、概念和技术被认为是敏捷工作方式的特征。没有一个简单的敏捷定义能准确描述敏捷，但是敏捷宣言图2.4中显示的已相当接近了。
图2.4敏捷宣言2001 敏捷之所以如此流行是因为它有助于解决对软件交付方式提出的新要求。它需要更频繁地被生产出来，同时保持特定水准的质量，以满足数字化时代的需求。（有关敏捷软件开发的更多信息，请参见软件开发和管理实践指南和ITIL®4：高速IT，第4.2节）。 与传统的交付方式相比，敏捷阶段更短，迭代更多，更渐进。如图2.5中所述，还存在通过尽早部署产品来更快交付收益的举措。
图2.5敏捷vs瀑布 在图2.5的左侧，增量敏捷方法允许在项目上进行多个部署。右侧的瀑布式交付倾向于在项目的末尾进行单次交付。 2.2.4 瀑布（传统）"瀑布"是第一个软件开发方法，继承于制造和建筑行业，在那些行业你可以或不能迭代（当你建造了一座塔或一座桥，你不能回到"改进"的基础）。但是，由于软件容易频繁使用变更，瀑布并不总是最佳解决方案。 瀑布经常被与敏捷并谈，但这两种方法相互对立。它们之间的主要区别是瀑布对频繁更改反应不佳，这就是为什么它在频繁变更是常态的软件开发社区中声誉不好。 在瀑布式方法中，项目分为不同的阶段来完成（请参阅图2.5），并逐步向客户，业务或消费者做最终的发布。首先有一个很大的设计，然后以线性方式执行计划，希望设计没有变化。 在敏捷空间中，在有足够的前提设计来推动项目发展，知晓设计必将演化，而变更是不可避免的。随着组织许多方面的数字化，敏捷方法被成功应用于许多数字化解决方案，而不仅仅是软件开发。其中包括数字化营销、发布和其他与内容相关的活动、数字化基础架构和数字化通信。专注于灵活、不断发展的资源（组织、社区、伙伴关系、知识）的非数字化项目也受益于此敏捷方法。 2.2.5 整体方法项目管理实践并不限于管理项目的进度；它应该有助于价值共创和组织的总体战略。为了实现这一目标，组织的项目管理方法应该是整体性的。PRINCE2描述项目管理的七个关键方面应作为实践的一部分不断解决。它们被称为七个PRINCE2主题，在表2.1中进行了概述。 表2.1 PRINCE2关键主题 2.2.6 定制组织通常基于一个或多个Bok、方法和框架开发PPM方法。无论最佳实践的选定来源如何，组织都应根据组织的特定需求、功能和约束调整其指导。定制是一项正在进行的活动，通常通过基于间隔和基于事件的对PPM方法的持续审查来完成（参见第3.2.1节）。 2.2.7 指导，管理和交付PPM实践中有三个关键的控制级别：指导，管理和交付。在项目群和项目中，这三层之间具有“空隙”，以使管理的层级可以执行控制，而无需微观管理下面的层。这些“空隙”的构成是各层之间的受控连接，因此每个层都可以在上一层所确定的参数范围内工作。这被称为异常管理，只有那些参数的异常才会引起上层的注意，以便做出决策。 图2.6显示了此方法的示例。
图 2.6在组织中指导、管理项目和交付产品 2.2.8 项目群管理为了成功地管理项目群，需要：
2.2.8.1 领导力项目群将组织的战略目标转化为个别项目的具体目的和目标。领导和指引项目群为在战略目标、业务运营和项目交付之间架起了桥梁。因此，有效领导的关键原则包括：
2.2.8.2 愿景愿景是美好未来的图景，是一个必不可少的要点，是任何项目所涉及的大型利益干系人社区的接受认同、动力和活动协调的推动者。 愿景宣言概述了愿景，并用于传达所需“将来”状态的宏观印象，一个好的愿景宣言应该是：
2.2.8.3 聚焦价值价值驱动项目群管理的许多方面，这意味着它是项目群管理的中心；项目群主要通过提供利益来实现价值的需求驱动。 定义：利益 由成果产生的可测量的改进，被视为一个或多个利益干系人的优势。 图2.7说明了项目群中管理的影响范围
图2.7项目群中管理收益的影响范围 2.2.9 指导项目为了成功地指导项目，项目委员会的职责包括：
2.2.10 管理项目与瀑布项目方法相比，在敏捷方法下管理项目需要稍微不同的形式。在传统项目中，项目经理在日常决策流程中更加核心。在敏捷情况下，团队有权在设定的参数内做出决策，而项目经理促进产品的发展，而不是指导工作。 为实现自组织和协作，项目经理应：
要维护透明度和沟通，项目经理应：
为了保持健康而鼓舞人心的工作环境，项目经理应：
要成功计划、监视和控制，项目经理应：
2.2.11 在敏捷环境中交付产品敏捷环境中的产品交付依赖于考虑两个主要方面的不可分割的联系：
2.2.11.1 固定的和灵活的
图 2.8将公差应用于项目 表2.2演示了PRINCE2 Agile视图。 表2.2PRINCE2敏捷如何对项目的六个方面的容差进行查看 ...... 点击阅读原文：http://itil4hub.cn/bin/view/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%AE%9E%E8%B7%B5/ |
