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ITIL4服务价值系统、服务价值链和服务价值流的关系服务价值系统ITIL服务价值系统（SVS，Service Value System）阐述了组织内各组件与活动如何作为协同运作的系统，以实现价值创造。这些组件、活动及组织资源能够根据环境变化，以灵活且多样的组合进行配置或重新配置。然而，为实现各方面效果，需对活动、实践、团队、授权及责任进行整合协调。如下图所示，从而使资源配置和重新配置产生效益。
服务价值链服务价值链（Service Value Chain）作为核心，值得我们深入探讨。这一核心依赖于实践（Practice）与治理（Governance）两方面的支持，实践解决“如何操作”的问题，治理则关注“是否遵循要求”。为确保持续交付价值最大化，我们需要采用持续改进（Continual improvement）策略；为实现有效治理，还需明确制定指导原则（Guiding principles）。综合这些要素，我们得以构建一座桥梁，连接机会需求（Opportunity）与价值（Value）。如前所述，ITIL曾仅仅是IT服务提供商与客户（业务）之间的沟通桥梁，关系层面仅限于服务供应。然而，如今ITIL已升级为连接需求乃至潜在需求与价值实现的桥梁，这意味着服务不仅涉及供应关系，还涵盖服务产品的前瞻性思维与价值实现。 我们再看看最核心的部分，就是服务价值链（Service Value Chain）（如下图）。
作为连接需求（Demand）与价值（Value）的核心引擎，这个模型把价值链分为七个环节：契动（Engage）、产品和服务（Products & Service）、计划（Plan）、改进（Improve）、获取 / 构建（Obtain/ Build）、设计和转换（Design & Transition）、交付和支持（Deliver & Support）。 ITIL4的学习者应对此模型给予高度重视。对于诸如事件管理、问题管理等相关传统ITIL管理流程，学习者需将其与实际场景相结合，实现整合应用。 服务价值系统，到服务价值链，再到服务价值流在前述“服务管理的四个维度”一章中，我们着重强调了一个重要维度——“价值流与流程”。为了进一步深化理解，我们将对服务价值系统、服务价值链以及服务价值流之间的关联进行系统的梳理与归纳。 服务价值系统在战略层面具有重要意义，从治理的高度出发，构建了一个确保从需求或机遇转化为最终实现价值的体系。服务价值链则属于战术级别，具有规划性和战术指导性，通过配置资源，将需求从契动阶段起始，经构建、转换、交付等环节，运用实践手段，实现服务价值的交付。可以将服务价值链视为一种具体的价值实现指导策略。 服务价值流是一种运营方式，遵循价值链指导方法，在特定业务场景下创建，充当整体价值链的较小单元或实例。作为价值链的实例，服务价值流灵活地将各类价值活动组合，以实现特定目标。服务价值流具有明确且具体的目标，属于操作层面。 价值链驱动的服务模式变革多年以前，流程管理被确立为企业业务变革的关键要素，其核心理念“以客户为中心，以流程为导向”被广泛认为是企业管理的最佳实践。 然而，随着流程模块化的推进，无论是ERP还是ITSM领域，人们普遍陷入了困惑。原本大家期望通过流程打破部门之间的隔阂，却未曾料到，流程与流程之间竟也开始形成了新的壁垒。另一方面，以ITSM为例，许多业务部门人员对其复杂流程表示不满，更倾向于简化业务请求，使其更为简洁明了。 因此，价值链这种“端到端”的模式为人们提供了新的思维空间。通过价值链，实现了价值的实质性传递。对于业务人员和后端服务支持人员而言，各项活动均具有透明度，且便于参与。 为更具体地阐述问题，现举一实例：某工厂之仓库运用先进的物联网技术来管理叉车运输工作，然而，当 WiFi 系统出现故障时，整个物流运作体系均受到严重影响，导致无法按时完成货物交付。若依据传统的处理方式，即向服务台报告故障，再遵循既定流程逐步解决，这将会使得仓库经理与叉车操作人员处于被动等待的状态，无法直接参与问题的解决过程，进而引发他们的焦虑情绪。这亦是传统 ITIL 服务管理模式常被批评的原因之一。 谈及DevOps，近年来其形象显然遭受了曲解。事实上，在敏捷开发、测试、运维一体化以及基于精益的持续交付等领域，DevOps表现尤为出色。然而，这并不意味着DevOps必然擅长应对服务交付挑战。尽管在服务管理中，DevOps与后续提及的发布管理（Release Management）堪称良配。 因此，我们不妨采用服务价值链来重塑该服务流程。以下表格旨在简化此流程（详见下表）。 表1-1：服务流程价值链样例 |
